「在夢中清醒」如何讓意識覺醒?揭開清醒夢的神祕與力量

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當我們在夢裡意識到「我正在做夢」的那一刻,現實與想像的界線悄然模糊。清醒夢讓人得以探索潛意識的深處,修補恐懼、釋放創造力,並與內在的自己重新連結。這不僅是一場夜裡的冒險,更是一場通往自我覺醒的旅程。

夢與清醒的界線

亨利・大衛・梭羅(Henry David Thoreau)曾留下一句經典語錄:「我們最真實的生活,是在夢境中清醒的時候。」他的觀察說不定反映了為什麼幾千年來,大家一直對清醒夢著迷不已。清醒夢的定義是:當做夢者還在夢中時,就意識到自己正在做夢,一旦完全清醒,做夢者就可以有意識地影響夢境中發生的事情。

面臨危險中的清醒夢者,可以顯現一條逃生路線,或將有敵意的人物變成更友善的人。清醒夢者也可能尋找資訊,或是到一個他們從未到過的地方旅行。我們在清醒生活中無法實現的力量和壯舉(例如飛翔),在清醒夢中卻可以輕鬆實現,存在於清醒夢中的可能性是無窮無盡的。

一般八成都會認為,清醒夢是一種大多數人體會不到的神祕體驗,幸運的是,這種假設並不正確,據夢境研究者史瑞德爾(Schredl)和埃拉赫(Erlacher)估計,大約有一半的人在一生中至少做過一次清醒夢,而兩成的人至少每個月都會做一次。對於為什麼會做清醒夢,目前尚無確切答案,不過按照蘿柯的說法,研究指出,清醒夢可能是「⋯⋯大腦的生理變化與做夢者形成的意志和意圖相結合的結果,在睡眠期間導入了自我意識的元素。」換句話說,我們意識到自己的夢境,是因為有這樣做的渴望,以及隨之而來的大腦變化。

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清醒夢的力量

因此,清醒夢是可以實現的,但需要大量的實驗、練習和耐心,它所帶來的好處,遠遠超過它所帶來的挑戰,而且可以提升我們的能力、遠離疾病,並且增進幸福感,這些不僅得到了奇聞軼事證據的證實,也透過科學研究而得到證實。但是,請記住,有些人應該避免嘗試做清醒夢,特別是那些難以區分醒著的現實、和發生在想像中和夢境中的事情的人,嘗試做清醒夢實際上可能會對這些人造成身體或精神上的傷害。

清醒夢已被有效地應用於許多方面,包括但不限於以下幾個方面:
.運動技能發展
.減少或消除夢魘
.治療慢性疼痛和其他身體狀況
.改善心理健康
.用有創意的方法解決問題與學習
清醒夢的治療用途已被證實能大幅降低恐懼和懼怕,其他的好處還包括激發靈感、增強自我知識(self-knowledge)和探險。

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研究顯示,有些特質其實有助於進行這種類型的夢工作,研究人員珍・蓋肯巴赫(Jayne Gackenbach)發現,女性、經常冥想一族以及平衡感高度發達的人,似乎更容易做清醒夢。拉伯格發現,對於能夠在夢境中進入意識清醒的狀態,我們需要滿足三個非常重要的條件才可以擁有這種能力:正確應用和持續練習成功的清醒夢技術、強烈的動機與非凡的夢境回憶能力。有些睡眠階段讓人容易做清醒夢,清醒夢最常發生在清晨時分,此時人仍處於快速動眼睡眠階段。

顯然,持續數小時的睡眠狀態有助於達到並成功維持意識清醒的夢境,基於這些原因,拉伯格建議將鬧鐘設定為比我們平常起床時間再早一小時,一旦醒來,試著保持清醒三十到六十分鐘,然後再重新入睡,以做清醒夢為目標。比方說各位通常在早上六點醒來,試著把自己的鬧鐘設定在早上五點發出鈴聲,並且在鬧鐘響後保持清醒到早上五點三十分或六點,然後再試著繼續入睡。這個方法最好是在各位可以睡得比平常更久的那一天嘗試,尤其是它也可以增加夢境的持續時間。

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本文內容節錄自La Vie出版書籍《夢境魔法實作全書:解鎖潛意識,轉化現實改寫你的人生》

出版日期|2025/11/01

作者|羅蘋.科拉克(Robin Corak)

本書結合科學研究、歷史智慧與神祕學,提供超過30種實作技法。無論你是想探索自我、改善生活困境,還是尋求內心平靜的力量,這本書都將是你的夜間指南與清醒策略。從今晚開始,不再被夢境支配,而是讓它成為你人生的魔法師。

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為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

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在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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         2025/12/21 上午11:00 - 下午4:00

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