經過超過 3000 次的測試階段成功!天夢 Telmont 將逐步採用目前業界最輕量的香檳酒瓶

經過超過 3000 次的測試階段成功!天夢 Telmont 將逐步採用目前業界最輕量的香檳酒瓶

在與Verallia合作完成測試階段之後,Telmont將逐步採用重量僅達800公克的酒瓶,這也可能是未來香檳酒瓶重量的新標準。去年春天,天夢Telmont與法國玻璃皿器廠商Verallia密切合作,試用階段推出瓶身僅重800公克的酒瓶,較原有標準香檳瓶輕了35 公克。

此款輕量酒瓶是 Verallia 玻璃製造專有技術的心血結晶。早在十年前,Verallia早已開始減輕香檳酒瓶的重量,從900公克減至835公克。在不影響瓶身對氣壓的機械阻力下,這壓力已經是汽車胎壓的兩倍,再將瓶身重量減少 35 克需要的是極度專精的技術實力。針對3000瓶酒進行測試的結果讓Telmont相當滿意,也開始展開新的階段。第一批將增量生產,推出三萬瓶。經過認證的有機特釀“Réserve de la Terre”,陳釀至少3年,這將是第一款搭配此創新成果的特釀酒。首批輕量酒瓶將於 2026 年正式提供給客戶。

用於製作酒瓶的玻璃是造成碳排放的主要來源之一( 在天夢約佔總排放量24%)。輕量化酒瓶含有較少的玻璃,因此在玻璃熔化和生產過程中產生的碳排放量將會更少:每瓶產生的二氧化碳減少約 4%。此外,超輕質酒瓶在上下游的運輸時需要的燃料更少,因此帶來額外的節能與環境效益。普及使用800公克的酒瓶將是天夢香檳致力減少對環境影響、並達成《以大自然之名》計畫設定的目標的一大進步:希望在2030年成為氣候正效益(Climate Positive)的香檳酒莊,並於2050年成為凈正向(Net Positive)香檳酒莊。

在此前提下,天夢 自 2021 年 6 月以來採用許多創舉,包括重新思考產品的包裝。首先去除所有禮品盒與訂製酒瓶,因為包裝雖然看起來更吸引人,但重量較重且碳足跡更多。天夢僅用高達87%的回收玻璃製成的綠色香檳瓶,取代所有透明酒瓶(0%回收玻璃)(外部碎玻璃的平均比率,Verallia France 2021)之後,天夢的下一個必然的步驟,就是與Verallia合作,嘗試減輕酒瓶重量。

「能夠與Verallia一起接受這一個挑戰讓我們感到非常自豪,而且到目前為止都相當成功。由天夢發起的這項實驗必須跨越我們酒莊,向外延展。《以大自然之名》計畫中,我們鼓勵在香檳區的所有人採用這款酒瓶。為什麼呢?因為全面使用更輕的酒瓶對地球更好,並將使所有人受益!」Ludovic du Plessis,天夢酒莊總裁如此表示。


「天夢不斷證明它站在永續釀酒的最前線,」投資者亦是國際巨星李奧納多Leonardo DiCaprio說。 「天夢的雄心壯志是到2030年成為第一家氣候正效益的香檳酒莊,並於2050年成為凈正向的香檳酒莊,它跨出的這一步展現出天夢對於於減少釀酒碳足跡、改變他們種植,生產和運輸香檳方式的承諾。」


Axel Guilloteau,Verallia行銷暨銷售主管表示:「這項創新是在法國、我們位於香檳葡萄園中心的Oiry工廠所設計與開發,是一項新的技術壯舉。這是我們第二次降低香檳標準重量,對應到我們想要在 2030 年將二氧化碳排放量減少 46% 的環保目標。很高興能夠與天夢酒莊合作測試這款新酒瓶,並希望這一項標準重量能夠得到更廣泛的採用。」

關於天夢酒莊

1912年成立的天夢香檳酒莊位於法國埃佩爾(Epernay)奈附近的Damery。在香檳之爭之後,當第一位勇敢的葡萄園主洛皮塔爾(Henri Lhôpital)創立了該品牌,至今品牌仍然具有家族性和前瞻的遠見:Bertrand Lhôpital,酒窖大師兼天夢酒莊葡萄園負責人,就是家族第四代的代表。品牌相信一條行為準則:當地球美麗,葡萄酒就會美好。因此在2017年部分土地首度獲得AB認證(有機農業),被人頭馬君度集團Rémy Cointreau購入多數股權之後,天夢於2021年展開《以大自然為名》計畫,目標是生產高品質香檳,同時維持對環境的高度尊重。這項計畫致力於將其莊園的100%及其葡萄種植者合作夥伴的土地轉換為有機葡萄栽培,保護生物多樣性並大幅減少其碳足跡。至今已經採取多重措施,也繼續延伸:去除禮品包裝盒和其他不必要的包裝,減輕酒瓶重量,放棄裝有不可回收玻璃的透明瓶和特殊規格的酒瓶,完全停止空運瓶子運輸,以及使用可再生能源。公司的目標是到 2030 年達到氣候正效益,到 2050 年達到凈正向。酒莊有一種獨特的風格:香檳空靈而有結構,在張力和清新之間取得平衡 - 完美和諧。天夢香檳讓土壤透過其葡萄酒表現自我,利用其專業知識來映襯大自然的多重面貌。

天夢香檳專線 0800 889 813 

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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