GP芝柏表推出白金款La Esmeralda陀飛輪腕表。

腕表靈感源自康士坦特．芝勒德（Constant Girard）

於1889年巴黎世博會摘得金牌的著名懷表。

新穎的對稱結構機芯成為腕表的「臉面」。

機芯配備鉑金微型擺輪，安裝於發條盒下。

總共310個零件，全都以精湛傳統技藝

經拋光及手工鐫刻而成。

著名的三金橋設計以1889年版的La Esmeralda為靈感。

五種不同類型的表面修飾均以高超手工技藝打造。

2019年，GP芝柏表推出白金款La Esmeralda陀飛輪腕表，歷久彌新的設計，更具時尚感的外觀，是同類腕表中別樹一格的代表作。

La Esmeralda陀飛輪腕表繼承歷代令GP芝柏表揚名立萬的知名時計作品，演繹出對美學與精準的極致追求。

三金橋陀飛輪，盡顯品牌精湛的專業工藝

從創立製表廠到1860年研發出首款三金橋陀飛輪時計，康士坦特．芝勒德（Constant Girard）憑實力一步步接近製表工藝的「完美」殿堂。接著，他開始鑽研陀飛輪的結構和各種零件的形狀，除了關注腕表的技術功能，更史無前例地將腕表的機械裝置視為設計的重要元素，堪稱製表歷史上的革命。

這種近乎極簡主義風格的結構曾於1867年贏得瑞士納沙泰爾天文台（Neuchâtel Observatory）測時大賽一等獎，繼而造就GP芝柏表在1889年的巴黎世博會上摘得金牌。之後，知名珠寶鐘表商Hauser, Zivy & Cie在巴黎和墨西哥的精品店La Esmeralda獲得這款懷表的銷售權，店名亦成為腕表今時今日的名稱。

2016年，在品牌225週年誕辰之際，GP芝柏表以這款著名懷表為靈感，推出玫瑰金款的La Esmeralda陀飛輪腕表。這款陀飛輪腕表也於2016年日內瓦高級鐘表大賞（Grand Prix d’Horlogerie de Genève）榮獲「陀飛輪時計大獎」（Tourbillon Watch Prize），展現出華麗的機械美學以及品牌追求的目標：極致精準。

成就標誌性機芯的卓越品質

三金橋陀飛輪機芯憑藉無法模仿、無與倫比的設計盡顯卓然出眾與絕代風華。自1860年問世以來，基本結構始終未變，成為鐘表史上依然在生產的最古老機芯。

主夾板裝配純金橋板、發條盒、傳動輪系及陀飛輪，展現集美學、技術及象徵意義於一身的精妙巧思。雙箭形設計完全由手工裝飾而成，並以過去著名懷表La Esmeralda的橋板為靈感。箭頭造型的表面經過鏡面拋光，箭刃以手工倒角處理，側面則採用直紋工藝打磨。

為了提升視覺反差之美及更好地捕捉光線，橋板臂使用研磨器由手工打磨出精細的圓角。在橋板臂的中心，鑽石底座由兩顆螺絲固定，要求圓柱體、中心輪及陀飛輪框架都必須在同一平面對齊。

由80個零件組成的陀飛輪框架完全以手工打磨，只有技藝高超的組裝師才能勝任。完美平衡的機構採用風格獨特的手工拋光七弦琴形狀，展現品牌的一大特色──旋轉中的陀飛輪框架美輪美奐，令人如癡如醉；內部搭載高慣性矩平衡擺輪，每小時振頻達21,600次（3赫茲）。

這枚16萊尼機芯（直徑36.60毫米）厚度為8.41毫米，需耗時一個月才能將310個零件組裝完成。主夾板的三分式結構顯而易見。

秉持同樣的思路，單向自動上鏈系統將微型擺輪置於發條盒下面，與其同軸，而非環繞邊緣。這種新穎的結構讓製表師能夠增加發條鼓的直徑，進而延長遊絲長度，以此確保腕表擁有至少60小時的動力儲備。

技術規格

La Esmeralda陀飛輪腕表

型號：99275-53-000-BA6E

表殼

材質：白金

直徑：44.00毫米

厚度：14.55毫米

表鏡：防反光盒狀藍寶石水晶玻璃

表底蓋：藍寶石水晶

表盤：無

指針：太子妃式

防水性能：3 ATM（約39米）

機芯

機芯：GP09400-0016自動上鏈機械機芯

直徑：36.60毫米（16’’’）

厚度：8.41毫米

振頻：21,600振次/小時（3赫茲）

零件數量：310個

寶石數量27顆

動力儲存：60小時

功能：陀飛輪、小時、分鐘、陀飛輪上的小秒針指示

陀飛輪

陀飛輪框架由80個零件構成，重0.305克

表帶 

手工縫製黑色鱷魚皮表帶

白金三折式表扣

via/GP芝柏

在組織中，創意部門與業務部門往往站在聚光燈下，成果清楚可見、掌聲也來得直接；相較之下，總務、管理等後勤部門雖然不可或缺，卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行，使得這些部門即使再努力，也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發，解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因，並透過具體案例說明，只要稍微改變「回饋的設計」，就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作，而從事創意工作的人，通常比較受到關注，「工作成果也比較容易得到好評」，所以工作動機也比較強烈，但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知，不過，這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後，能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美，我也會很開心，變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善，我才能毫無壓力地專心演講，所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對，但其實現場工作人員很難得到讚美（我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」，但還是很難感謝到每一位現場工作人員）。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性，所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛，就算提出改善方案，也往往會被駁回，被要求「不要那麼雞婆」，自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手，自己卻只能做這些例行公事，而且二十年後也是做這些工作，實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評，可是一犯錯就會被扣分，如此一來，損失規避偏誤就會發作，每個人都只想著避免被扣分。

那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢？請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業，做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」，也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過，若是稍微改造一下，會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙：回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺，再依照打倒的瓶數計分，讓彼此比拼分數的制度呢？沒錯，這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的，打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始，然後每失誤一次就扣分一次，大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」，就會失去幹勁。再者，如果保齡球的球道黑漆漆一片，無從得知打倒了幾個瓶子，恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤，也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降，那麼反過來做，是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢？比方說，可以嘗試建立一個積分制，並對每項出色的工作給予獎勵。

慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭，導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上，並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」，醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說，完成手術這個重大工作之後，整個人就會鬆懈，忘記後續枯燥乏味的器材管理工作（完成偏誤）。不過，在設計一套產生正面回饋的機制之後，醫師似乎就覺得「好好收拾針頭，就能加分」。此外，也會產生想要報答護理師的心情（回饋式助推策略），會覺得「平常都受這些護理師照顧，不能再給他們添麻煩了」。

另一方面，貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉，也會產生「下次一定要好好回收針頭」（從眾偏誤）。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨，職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看，若是收到的報告低於期待或是有問題，的確會想大喊「全部不行，全部重做」（負面偏誤），而且還會想說「既然領了薪水，就算被罵也要保持樂於工作」，但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊，再請這兩隊組裝機器人，組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是，在最後將所有做好的機器人拆掉，B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次，結果A隊平均做好了十一個機器人，B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點，兩隊是相同的，但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊，一做好就要拆掉的B在完成64%（=7÷11）的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說，每做一個機器人就能得到報酬，算是夢想的工作，但是每個人都會愛上自己製作的東西（宜家家居效果），所以一旦得破壞眼前的成果，動力會大幅下滑。

1%也認同的態度：回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知，在考核部下的工作時，先靜靜地觀察對方一分鐘，稍作喘息，再跟對方說：「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈，就會很想說「全部都不行」，這一分鐘的停頓，就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法，回饋式偏誤就會發作，也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說，可是完全不同的兩件事。

後勤部門之所以缺乏動力，往往不是員工不夠努力，而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準，卻沒有「做得好」的即時回饋，人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度，或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式，關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分，而是真正被重視時，動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」，不如先重新設計一套，能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作，是人性：改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期｜2025/12/13

作者｜竹林正樹

本書以「助推理論（Nudge）」為核心，教你如何利用這些人性的傾向，不靠命令或強迫，而以環境設計與話語引導，促使對方不由自主地採取理想的行動，特別是應用在職場溝通上，結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬，或希望讓團隊更有效率的人，都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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限時免費參觀體驗

時間：2025/12/20 上午11:00 - 下午5:00

         2025/12/21 上午11:00 - 下午4:00

地點：松菸文創園區藝異空間