蘇格蘭威士忌傳奇酒廠-BRORA重啟前臻獻鉅作 200周年限量酒款「BRORA 40年單一麥芽威士忌原酒」

遙想百年前的蘇格蘭，林立的酒廠、蒼翠林梢不時可見高聳煙囪的裊裊炊煙，卻在歷史洪流中，也許因為經營不善、或許因為設備老舊汰換，這些曾為盛世中的一景逐漸式微，然而「經典」總在世人心中埋下一顆不滅的希望種子，在百年之後的現今，「重啟酒廠以求經典再現」成為一種夢想，其崛起之姿在近年拍賣會及坊間可見端倪。每當這些傳奇酒廠推出年度限量酒款時，不僅是藏家及投資客追逐的逸寶，更成為許多威士忌品酩者津津樂道的話題。作為傳奇品牌，閉廠數年並即將再獲重啟的BRORA，在蘇格蘭威士忌中風味獨樹一格，彷彿以其特殊口感及風味，來讓人意會著縈繞兩百年的香氣。
 

BRORA 40年蘇格蘭單一麥芽威士忌原酒 向泥煤世代致敬 獨特口感來自遵循兩百年的古法

「物以量少而珍稀」，來自關閉酒廠的原酒，雖以開桶裝瓶方式問世，然而每開一瓶就少一瓶的珍稀度，增加了酒款的傳奇性。這也是BRORA在拍賣會一現身，即刻成為市場上奇貨可居，並且討論度十足的話題之因。

BRORA在1995年起開始推出限量版陳年威士忌後自然造成轟動，然而這次在即將再次開廠前所推出的，時逢創廠200週年，且為高年份40年的威士忌原酒，以酒廠所創立的年份為發想，全球限量1819瓶。這款BRORA 40年蘇格蘭單一麥芽威士忌原酒，對於集團及品牌而言皆別具意義，BRORA首席調酒師Craig Wilson博士，根據酒廠的歷史及特殊風味，將其定名為「The Age Of Peat（泥煤世代）」來呼應。

包含BRORA及CLYNELISH兩座蒸餾廠在內，所使用的皆是流經金礦的Clynemilton Burn水源，加上當地自古即種植的大麥，以及靠蘇格蘭東北隅的沿海，風味自然帶著多層次的花草香氣，並且帶著如絲綢般的蜂蜜氣息，但卻與其他北高地威士忌有著顯著不同。這個差異點，是酒廠特殊滑順的Waxy馥郁口感，花果香氣及沿海的礦物香氣皆被神奇地包覆了起來。然而BRORA在1969年至1983年的營運期間，因緣際會下實驗性地以北高地大麥重度煙燻入味，當時主要是用作調和式威士忌的煙燻泥煤風味基酒使用，這批酒結合著北高地及酒廠的特色，卻又有著濃厚的煙燻泥煤味，在BRORA二次閉廠後自此深藏在酒窖裡。迎接即將到來的BRORA酒廠重啟，首席調酒師跟帝亞吉歐資料庫史員找到了當初的製酒紀錄、在酒窖中挖掘出了12桶美國橡木豬頭桶熟成的臻液，打造出至臻酒款- BRORA 40年蘇格蘭單一麥芽威士忌原酒，向BRORO的 200年風華致敬。

BRORA 與 CLYNLISH 孿生酒廠山貓兄弟、引人入勝的傳奇身世

    1819年，位於蘇格蘭高地區的史塔福侯爵(Marquess of Stafford)以750英鎊建立了一間名為CLYNELISH的酒廠，用以收留當時因羊毛高利潤而流離失的農民們並開始大量種植大麥。有了足夠產量及穩定的大麥源，搭配流經金礦的Clynemilton Burn水源，CLYNELISH開始生產出獨特且無可仿造的威士忌，如此高端卓越的品質在當時實屬精品，僅供應給皇家貴族或海外私人客戶，1896年盛況之時，酒廠甚至進行擴建計畫，直到1930年代受二次大戰影響，全世界經濟衰退的影響與穀物嚴格管制最終關廠。雖然酒廠已關，但其美好的酒液已深植於當時貴族與高端客人心間，成為即使關廠卻仍具銷售潛力的威士忌品牌，終於在1967年，CLYNELISH於原址旁設立了新酒廠，並大手筆設置六支與本廠相同形狀的全新蒸餾器，稱為CLYNELISH二廠。CLYNELISH本廠在1968年至1975年之間，為避免鬧同名雙胞，以BRORA酒廠之名，生產重度泥煤味原酒用於帝亞吉歐調和威士忌的基酒而大放異彩，卻又命運乖舛在1983年，因為經濟衰退最終二開二關的關閉了酒廠。

如孿生般，如此密不可分的BRORA和CLYNELISH酒廠，在台灣被威士忌愛好者喚作「大山貓BRORA」及「小山貓CLYNELISH」，雖BRORA因長時間關廠導致市場上酒款能見度不及CLYNELISH，但在威士忌藏家及品酩者的心中，BRORA本身即是傳奇，更是永恆的經典。

山貓家族創立的北高地沿岸區製酒傳奇 終於今日完美再現

BRORA與CLYNELISH的酒標上，都印著象徵著Sutherland家族的山貓標誌，這不僅暗示著兩個酒廠的淵源，也是向在1819年在北高地創建酒廠的Sutherland公爵，也就是創辦人Marquess of Stafford 致意。即使在BRORA暫別的期間，CLYNELISH仍持續替集團提供高端調和威士忌用的優質原酒，直到2002年開始，才再以CLYNELISH的名稱裝瓶問世，推出CLYNELISH 14年單一麥芽威士忌，讓久違的粉絲得以用味覺來感受那遠在蘇格蘭北高地沿岸區獨特的風味。看著迷人的金黃色酒液，幻想著使用流經金礦的水源，嗅覺上獲得了帶著花草香氣的蠟燭味，入口後的滑順感，帶著蜜味的飽滿果香，以及沿岸區特有的海鹽味。因為與BRORA採用同樣的蒸餾器及方式，使得被暱稱為小山貓的CLYNELISH亦有著獨特的油脂及蠟燭薰香味，相對地帶來與同產區截然不同的濃郁飽滿口感，並且獲得2016舊金山世界烈酒大賽的金牌殊榮。

就像是CLYNELISH先前與知名影集《權力遊戲：冰與火之歌》的合作款，呼應著劇中提利爾家族統治的高庭河灣地，流露著物產富饒且自然環境的優勢，在北高地沿岸區的BRORA及CLYNELISH酒廠，擁有優良水源及綠色丘陵及海洋氣息，並且帶著島嶼風味及特殊礦物味，再加上獨特的滑順濃郁油脂口感，明顯的層次感及豐富的香氣，不僅兩百年來讓小山貓CLYNELISH深獲推崇及喜愛，也讓大山貓BRORA短暫卻輝煌的煙燻泥煤傳奇，尤其是本次推出的200週年紀念款 - BRORA 40年蘇格蘭單一麥芽威士忌原酒，也絕對成為今年度極受矚目的限量威士忌。如欲瞭解詳細品牌及通路銷售資訊，逕洽尊榮服務專線0800-005-188

飲酒過量有礙身體健康，未成年請勿飲酒，喝酒勿開車 

Via/ 帝亞吉歐

喜歡閱讀的你，無論是給大人還是給小孩的繪本，都會拾起慢慢翻閱，感受每一頁紙張鋪展開來的華麗冒險。但是，若翻開一本書要花上全身的力氣、總是要依賴身邊的人，你是否還會喜歡閱讀這件事呢？

台灣有一群孩子，受限於腦性麻痺、罕見疾病等重症，無法隨心所欲運用雙手翻開書本，也總是被動而單向地輸入故事，目目非營利打造全台第1本眼動童書《阿目冒險旅程-勇氣的種籽》，不只以雙手翻閱，還可以用「眼睛翻頁」推進劇情，無論是否能自由移動身體，只要擁有一顆喜歡冒險的心，就踏上奇幻旅程吧！

心之所向，自由地閱讀

故事，要從戴著大大頭盔的「阿目」說起。在花花大地擔任園丁的阿目，遇到從花朵蹦出來的小精靈「果果」，為了幫果果找到回家的方向，兩人踏上冒險旅程，一路上受到巨人多多、肚肚鳥的幫忙，最後魔法師送給阿目一顆「勇氣的種籽」⋯⋯。

為了讓台灣的重症孩童，擁有更豐富的閱讀體驗，2023年，目目非營利邀請眾多創作者，共同製作第2本眼動童書：歌手9m88創作童書主題曲〈看向我吧〉，Podcaster維多叔叔的故事歡樂車參與配音，BOMBOM Studio 黃艾波為故事撰寫腳本，施暖暖繪製溫柔插畫，創砥數位設計量身打造動畫，森思眼動導入眼動技術，讓孩子透過輔助科技，用自己的節奏推動故事劇情。閱讀，原來是一件再自由不過的事。

冒險故事，不只一種讀法

「眼動童書製作暨公益捐贈計畫」集結了眾人的力量，目目也與兒童臨床心理師許芳瀟、OFun遊戲教育團隊共同開發「品格互動牌卡」 ，作為計畫回饋品項之一，適合家長陪伴3-10歲的孩子閱讀《阿目》童書，搭配牌卡遊戲完成親子任務，深入了解故事的寓意。

閱讀時，親子一起解開一張張的牌卡任務：「尊重差異」、「接納不同觀點」，在溝通中嘗試從對方的角度思考，在旅途上彼此「信任」，一起「克服矛盾與阻礙」，更在緊張、害怕等感受出現時，勇於「表達自己的情緒」⋯⋯。這趟閱讀冒險旅程，陪著孩子搜集每顆勇氣的種籽，種在親子互動的深厚土壤裡，期待勇敢在未來的日常裡發芽。

踏出家門，冒險旅程即將展開

2024年起，目目非營利在繪本館、幼兒園、兒童體驗營、實體展覽等場域，舉辦多場共讀公益活動，除了講述《阿目》冒險故事之外，目目也邀請參與「公益眼動課程」的小學員來到共讀活動現場，和大小朋友們一起用雙眼翻頁，共同感受多元閱讀與表達的樂趣。

有眼動老師的陪伴，小學員勇敢擔任說故事小幫手，當雙眼凝視螢幕時，眼動科技透過紅外線鏡頭，系統計算孩子注視與注意力的分布，目光的魔法觸發「合作」牌卡，順利化解阿目和果果遇到的危機，現場的大朋友與小朋友，也動動手貼上角色貼紙，一起完成四個國度的奇幻冒險。

用故事，種下勇氣的種籽

旅程尾聲，魔法師送給阿目一顆特別的冰球：「每個冰球都有一個有生命的種籽，不知道我的勇氣，會帶來什麼樣的生命呢？」回到花花大地的阿目，把帶回來的種籽種到了土裡，想像會開出什麼顏色的花朵，無論用雙手或雙眼闔上書本，我們都期待著，故事在心裡發芽、盛開的那天，世界將會勇敢地擁抱，每個人的不一樣。

當「用眼睛說話」成為通往世界的橋樑，目目運用眼動科技與教學課程，培育全台眼動師資，陪伴更多特殊孩子學習自主表達。除了持續不斷的眼動課，目目製作《阿目》眼動童書、舉辦眼動團體課、戶外教學、共讀活動，拉近孩子與世界的距離，期待每一個孩子的需求與想法，被社會大眾溫柔地「看見」。

《阿目冒險旅程-勇氣的種籽》眼動童書製作暨公益捐贈計畫

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在組織中，創意部門與業務部門往往站在聚光燈下，成果清楚可見、掌聲也來得直接；相較之下，總務、管理等後勤部門雖然不可或缺，卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行，使得這些部門即使再努力，也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發，解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因，並透過具體案例說明，只要稍微改變「回饋的設計」，就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作，而從事創意工作的人，通常比較受到關注，「工作成果也比較容易得到好評」，所以工作動機也比較強烈，但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知，不過，這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後，能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美，我也會很開心，變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善，我才能毫無壓力地專心演講，所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對，但其實現場工作人員很難得到讚美（我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」，但還是很難感謝到每一位現場工作人員）。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性，所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛，就算提出改善方案，也往往會被駁回，被要求「不要那麼雞婆」，自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手，自己卻只能做這些例行公事，而且二十年後也是做這些工作，實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評，可是一犯錯就會被扣分，如此一來，損失規避偏誤就會發作，每個人都只想著避免被扣分。

那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢？請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業，做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」，也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過，若是稍微改造一下，會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙：回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺，再依照打倒的瓶數計分，讓彼此比拼分數的制度呢？沒錯，這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的，打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始，然後每失誤一次就扣分一次，大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」，就會失去幹勁。再者，如果保齡球的球道黑漆漆一片，無從得知打倒了幾個瓶子，恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤，也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降，那麼反過來做，是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢？比方說，可以嘗試建立一個積分制，並對每項出色的工作給予獎勵。

慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭，導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上，並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」，醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說，完成手術這個重大工作之後，整個人就會鬆懈，忘記後續枯燥乏味的器材管理工作（完成偏誤）。不過，在設計一套產生正面回饋的機制之後，醫師似乎就覺得「好好收拾針頭，就能加分」。此外，也會產生想要報答護理師的心情（回饋式助推策略），會覺得「平常都受這些護理師照顧，不能再給他們添麻煩了」。

另一方面，貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉，也會產生「下次一定要好好回收針頭」（從眾偏誤）。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨，職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看，若是收到的報告低於期待或是有問題，的確會想大喊「全部不行，全部重做」（負面偏誤），而且還會想說「既然領了薪水，就算被罵也要保持樂於工作」，但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊，再請這兩隊組裝機器人，組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是，在最後將所有做好的機器人拆掉，B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次，結果A隊平均做好了十一個機器人，B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點，兩隊是相同的，但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊，一做好就要拆掉的B在完成64%（=7÷11）的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說，每做一個機器人就能得到報酬，算是夢想的工作，但是每個人都會愛上自己製作的東西（宜家家居效果），所以一旦得破壞眼前的成果，動力會大幅下滑。

1%也認同的態度：回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知，在考核部下的工作時，先靜靜地觀察對方一分鐘，稍作喘息，再跟對方說：「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈，就會很想說「全部都不行」，這一分鐘的停頓，就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法，回饋式偏誤就會發作，也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說，可是完全不同的兩件事。

後勤部門之所以缺乏動力，往往不是員工不夠努力，而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準，卻沒有「做得好」的即時回饋，人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度，或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式，關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分，而是真正被重視時，動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」，不如先重新設計一套，能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作，是人性：改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期｜2025/12/13

作者｜竹林正樹

本書以「助推理論（Nudge）」為核心，教你如何利用這些人性的傾向，不靠命令或強迫，而以環境設計與話語引導，促使對方不由自主地採取理想的行動，特別是應用在職場溝通上，結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬，或希望讓團隊更有效率的人，都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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