超乎你對首飾的想像

超乎你對首飾的想像

當代首飾在東方的發展依舊是鮮少有人注意,一方面是大部分的人對於首飾存有刻板印象,不自覺得會將昂貴的寶石連結起來,讓人覺得難以接近。另外,因為東方人不像西方人常參加各類的party,所以大家對於首飾的佩戴,相對的保守和喜歡極簡風格。這些都阻礙了當代首飾的發展。


當代首飾多元發展

其實,當代首飾至今已經發展得十分多元,藝術家選擇使用各種不同媒材,並試圖將想法具象化,完全顛覆傳統選擇昂貴寶石鑲嵌的美學鑑賞。材質範圍含括金屬、陶、纖維、塑料、樹脂、木、水泥、毛髮甚至到不同的現成物。除了材質,當代首飾更近一步在討論的是創作者將自己獨特的語言帶入作品中。視作品為載體,傳達創作者對文化與社會的觀察; 視身體為載體,作品如果無法在身體上呈現,就無法傳遞其完整性。


例如藝術家吳淑麟的系列作品《穿.戴.陶》,她認為陶不應該只是實用器皿或者是裝飾使用,也可以成為生活的配件,像是項鍊、手環、戒指等。她在荷蘭阿姆斯特丹結束駐村後,創作出含有亞洲元素和情色符號的作品,將概念延伸,試圖在美感與情色中取得平衡。


張皓涵以金工媒材創作身體首飾,在南藝碩士期間,在閱讀《寂靜的春天》這本書後,便以系列作品《失序》和《窸窣》探究人造化學物質對於人的關聯性。畢業後,進駐新竹鐵道園區時,將概念擴大,近一步以《四氯乙烯》系列探討疾病與身體的相互關係。利用電鑄技法表現惡性腫瘤增生的變異狀態,將作品穿戴在模特兒身上,透過影像傳達逐步的腐敗與消逝。


曾經在台中20號倉庫駐村過的藝術家廖幸玲,其身體首飾的金工系列作品《衍》,以13件作品記錄自己一段生命結束,回到原點沉澱,然後打開另一扇門,進入未知章節,不斷的重生與循環。每一件作品中有著不同的組合,利用黃銅釘、以及無數的邊材,透過焊接的方式拼貼起來,其中在加入一些天然媒材像是礁石、水晶、樹枝等,每件單一作品各自形成一個對話的多寶盒,彼此間各自連結。


而說到首飾,珐瑯絕對是最常見的媒材。吳竟銍以琺瑯為最主要的創作基底,從小型的飾品到大型的雕塑,透過組合的形式將空窗琺瑯技法延伸,將金屬製作出類似歐洲彩繪玻璃的感覺,透過琺瑯層層堆疊。《萬孔集》系列討論物種如何在氣候變遷下找出適合自己生存的方式,以第三人稱的角度觀看物種的變化,透過顯微鏡下放大受限的肉眼無法得到的視覺,在燈光的輔助下,可看到更多的變化。


最後,在為各位介紹在現代社會少見最正港的春仔花,是另一種身體首飾使用的最佳範例。在婚禮的時候,有時會看到新娘、婆婆、媒人或媽媽會繫上一朵很優雅的小花在頭上,只是現在都是塑膠做的居多,但以前的作法可是用絲線,透過編與纏將紙片完整的包覆,帶有細緻的光澤,有著祝福的意思。傳統工藝師施麗梅,為了將此技法透過教學傳承給更多有興趣的人,把傳統婚禮使用的春仔花作為原型,發展出穿戴飾品和供佛的系列。也成功地和當代藝術家陳漢聲將此工藝融入新媒體創作,做出會動的作品。

不只是工藝,更是藝術能量的「重新演繹」

當代語彙結合工藝媒材和手法,更加強調的是精神性和概念性,藝術的能量以多元的方式向外推廣與向下扎根。一方面是文化的傳承與衍生,另一方面藝術與社會相互影響下,連結的是美感經驗、在地族群記憶、文化探索、與身體對話等,創造與時代的關係,透過不同手法,表達在生活中所觀察到的現象。身體首飾可以穿戴,在行動間投射與身體間的親密對話。


展覽名稱:轉身之藝-從駐村看當代工藝

時間:2020年5月2日至10月18日

地點:國立臺灣工藝研究發展中心工藝文化館 (南投縣草屯鎮中正路573號)

展覽網頁


via / 台灣藝文空間連線

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
Photo by Yibei Geng on Unsplash

慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
Photo by Cherrydeck on Unsplash

後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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