格蘭路思50年單一麥芽威士忌 珍罕上市

格蘭路思50年單一麥芽威士忌 珍罕上市

在1879年創立的格蘭路思The Glenrothes,像一顆秘藏許久的寶石,鑲嵌在蘇格蘭酒廠密度最高的斯貝賽區,雖坐落人口稠密的路思鎮(Rothes)核心,格蘭路思卻沒有向公眾開放參觀,唯有「貴客」才能一探究竟,蒙上神祕珍稀色彩。2020年,格蘭路思推出該酒廠有史以來最古老的「格蘭路思50年單一麥芽威士忌」,每一滴珍釀,都象徵這座神秘酒廠半世紀的製酒縮影。


全球僅限量50組,以獨立編號手工水晶瓶搭配黑色亮漆外盒的「格蘭路思50年單一麥芽威士忌」,其中一瓶編號38號甫在2020年11月20日於香港邦瀚斯拍賣行《Fine & Rare Wine and Whisky》上以港幣32萬2,400元拍出,格蘭路思將此筆拍賣收入全數捐給柬埔寨慈善組織「This Life」幫助社區營造與貧童教育。


收藏1960年代,可遇不可求的「懷舊派」

許多資深威士忌愛好者會說:「1960年代的蘇格蘭威士忌和現在完全不同。」當時蘇格蘭威士忌產業正要快速起飛,從大麥品種、烘麥與發芽、酵母品種、發酵蒸餾過程,到橡木桶種類都有許多巨變實驗,眼前是個收藏1960年代古董珍釀的稀罕機會。

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今日的格蘭路思,以百分之百頂級雪莉桶作為橡木桶策略,這意味著,過去同時使用雪莉桶和波本桶製作的老格蘭路思,將成為絕版歷史,特別是這款隱蔽了半世紀,在1968年11月蒸餾、於美國及歐洲雪莉橡木桶中熟成、在2019年裝瓶的格蘭路思50年單一麥芽威士忌。


格蘭路思釀酒大師Laura Rampling表示:「這款50年單一麥芽融合驚人的多種香氣,層次之複雜唯有如此高的年份才能醞釀出來,極其奢華、深沉而芬芳馥郁。」酒廠職人各個深諳格蘭路思釀酒工藝,有些甚至服務超過40年,該瓶遺產般的偉大鉅作旨在對這群人奉獻技能、熱情的感念慶祝。


只為完美而存在,每一滴都是最佳年份

一百多年來,「完美」是格蘭路思的唯一目標,曾遭受五次祝融之災被卻又鳳凰重生,仍不改其信念,堅持唯有達到最完美成熟度和口感高峰時裝瓶,因此瓶中每一滴格蘭路思都可比最高標準的年份酒,並超越其年齡的水準。格蘭路思威士忌如同珍稀的葡萄酒,按照自己的節奏熟成,在橡木桶中的變化絕非數字得以衡量。


格蘭路思的完美從水源開始,到製作威士忌的過程皆萬分苛求,格蘭路思是蘇格蘭少數擁有私有水源的酒廠,不使用斯貝河水,而是稱為「女士之井」(The Lady's Well)的山泉井水,傳說這口井的純淨甜美來自14世紀伯爵獨身女之血,她為救愛人被惡魔殺害,深情的血浸入深井,使井水帶有特殊甜韻。


格蘭路思酒廠共有20座發酵槽,分別是8座不鏽鋼槽與12座俄勒岡松木發酵槽,麥汁經過60小時發酵,爾後經過10座高聳紅銅壺式蒸餾器慢速蒸餾,帶來輕盈優雅的果香,而頂級雪莉桶則帶來100%天然酒色,經典格蘭路思風格帶有成熟的柑橘、漿果、香草、各種芬芳花香與精緻的辛香味,被包裹在最柔軟的質地中,並且極致平衡,這種高質量的傳統手工精神讓格蘭路思始終存在酒饕的私藏名單,此番首度曝光最高年份50年單一麥芽威士忌,與全球酒迷一同舉杯共慶格蘭路思新時代的來臨。

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格蘭路思50年單一麥芽威士忌  

建議售價: £25,000

酒精濃度:48%

香氣:多種芬芳木質香料傾瀉而下,如雪松木與丁香輕快飛舞,襯著亞麻籽油和濃郁的粗糖香氣,再透出一絲淡雅的茉莉花香。

口感:複雜且強烈的戲劇性辛甘風味,帶有小荳蔻、茴香籽和香草豆莢氣息,並由雪松的香氣貫穿其中。

餘韻:精緻細膩的木質調與柔和香料,綿長不絕。


關於The Glenrothes格蘭路思

格蘭路思單一麥芽威士忌創立於1879年,來自威士忌故鄉北蘇格蘭心臟地帶頂級蒸餾廠,是屢次獲獎的斯貝河畔單一麥芽威士忌品牌。為了確保水源地不受環境影響,格蘭路思買下了周遭的土地來保育水源。在釀造過程中,我們仍沿用和1879年一模一樣形狀的蒸餾器,透過11個小時的慢速蒸餾來取得優雅且充滿果香的酒液。除了有豐富的雪莉桶資源,格蘭路思是少數擁有專屬桶匠的酒廠,透過這些桶匠悉心的維護,遵循愛丁頓集團嚴謹的橡木桶政策。陳年於雪莉桶中的格蘭路思酒液,不加焦糖著色,讓酒液呈現原始的金黃調,我們深信,唯有如此,才能將格蘭路思最真實的風貌呈現給每一位消費者。


格蘭路思台灣FB粉絲專 https://www.facebook.com/TheGlenrothesTaiwan/ 

【禁止酒駕,酒後不開車,安全有保障】

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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