亞洲首展「整個世界就是包浩斯」巡迴展,4 月 30 日工藝中心登場 !

整個世界就是包浩斯

1919 年創立於德國威瑪的包浩斯,時至今日,已不僅僅是一所藝術學校的名稱而已,它是存在於兩次世界大戰之間一段精彩又短暫的傳奇(1919~1933),在現今社會中,也成了一種風格美學與生活態度。包浩斯是以人為本的體現,強調少即是多,以簡約、無過多裝飾為特色,主張忠於材質、形隨機能,融合純粹藝術與實用,帶動了創新及思考。包浩斯美學不時地出現在我們生活中,舉凡建築、家具、空間設計、字體、平面美編,它影響著廣大的世界。今日(4/29)邀請歌德學院(台北)德國文化中心院長 Theresa Hümmer(余德莎)及哈佛大學華人媒體實驗室策展人張晉維等貴賓參與盛會。 

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包浩斯學校創辦人華特•葛羅培斯(Walter Gropius)曾發表《包浩斯宣言》(Bauhaus Manifesto)呼籲:「建築師、雕塑家、畫家,我們都要回歸工藝!」結合工藝與純藝術,意圖打破藝術家與工匠藩籬。威瑪時期的包浩斯,包含印刷、書籍裝幀、木雕、石雕、紡織、陶藝、壁畫、玻璃畫、木工/家具、金工、染織等工坊,可說是工藝教育與工坊制度都十分健全的一所學校。 

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工藝中心張仁吉主任指出,創立於 1954 年的工藝中心與包浩斯學校的任務相近,也是臺灣工藝人才培育的重要推手,目前設有木工坊、陶工坊、竹工坊、纖維工坊、漆工坊、石工坊及金工工坊,提供工藝人才深入學習及發展機會。課程內容不只在於各類媒材的技藝訓練,亦透過跨域交流合作與資源共享,促進綜合性知識與技能培養以及創造力的激發。跨越了時間與空間,包浩斯教學制度中對工藝、工坊以及技藝的強調與重視,對應於工藝中心的設立目的和任務,兩者之間產生了聯繫與呼應。「整個世界就是包浩斯」於工藝中心工藝設計館展出,展館本身與隔街相對的工藝文化館,均是由當代知名臺灣雕塑家楊英風所規劃設計,其潔白俐落的造型堪稱是臺灣現代主義建築風格的經典之一,恰好符合了包浩斯最為人知的特性-理性、簡潔與實用。因此,在這個設立理念與展場建築風格相近的脈絡之下,「整個世界就是包浩斯」巡迴展來台於工藝中心登場,別具意義。 

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早 在 1968 年 ,「 德 國 對 外 文 化 關 係 學 院 」( Institut für Auslandsbeziehungen,簡稱 ifa)做為德國文化的推手,便已舉辦過「包浩斯 50 年」的世界巡迴展;到了 2019 年,在包浩斯成立一百週年之際,全球各地皆有慶祝活動。ifa 為迎接包浩斯百年,於 2017 年即著手籌備相關紀念展覽,國立臺灣工藝研究發展中心(簡稱工藝中心)自 2018 年起便極力向 ifa 爭取本展來臺展出,在歌德學院(臺北)德國文化中心的推薦下,巡迴了阿根廷、墨西哥、美國、烏拉圭、德國與波蘭後,「整個世界就是包浩斯」(The Whole World a Bauhaus)這場展覽終於在今(2022)年 4 月底來到臺灣。「整個世界就是包浩斯」的展品含括照片、紙本作品、模型、文件、影片、文章與物件……等將近 500 件,展現了這所學校的緣起與組織,而這一切都成了後世撰寫歷史與現代主義大眾化的源頭。 

歌德學院(台北)德國文化中心院長 Theresa Hümmer(余德莎)指出臺北歌德學院做為德國駐臺的文化機構,很榮幸可以促成這次「整個世界就是包浩斯」的展覽在國立臺灣工藝研究發展中心展出。包浩斯是20世紀最重要的藝術學院之一,它徹底改變藝術、工藝及技術的面貌,這次的展覽涵概包浩斯實際存在德國14年間的文物及照片,透過八個不同的章節,針對包浩斯學派的多樣性和複雜性提供引人入勝的見解。展覽中的照片、模型、文本以及物件,更呈現包浩斯影響現代的思維以及工藝美學。期待這次包浩斯的展覽以及12場演講能為臺灣的觀眾帶來更多的興趣和目光。 

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這場由德國藝術史學家暨作家波瑞斯•符利德瓦(Boris Friedewald)所策劃的核心展,將焦點放在 1919 年至 1933 年包浩斯在威瑪、德劭與柏林三地的內部觀點上,並分成八個篇章來敘述:在「清輕飄搖」這個章節中,我們看到了包浩斯對於研究無重力狀態的起心動念與投入。以保羅• 克利 1923 年的石版藝術作品《走鋼索的人》為例,走鋼索的人代表一個未來的現代人,想要擺脫重力的渴望將他帶到一個飄飄然的高度上—然而他的腳下仍舊需要一條鋼索,以及一根用來保持平衡的竿子。「實驗」這個章節中,展現了他們對於媒材與空間探討的成果。在德劭,馬塞爾•布魯耶以彎曲的鋼管打造家具《B5 椅》,反映出實驗、測試極限、打破常規,以探索新領域之首要精神。「整體藝術品」則是觀察了所有藝術的總和,不過也對藝術與科學以及藝術與日常用品做了一番檢視;在「社群團體」這個章節中,重要的歷史物件呈現了包浩斯學校的節慶活動與日常生活;「新人類」清楚顯示出包浩斯的世界性指標;「藝術、工藝與技術」介紹了包浩斯的工坊與產品,而「根本的教育」說明了包浩斯教學制度的建立,跨文化的聯繫則是在「邂逅交流」這個章節中有詳細的闡述。 包浩斯的意義不斷地被翻新、轉化,在今日社會、政治與藝術的意義上,它代表前衛、自由、進步與現代的態度。除了德國主辦單位 ifa 之外,特別感謝本次的合作單位「歌德學院(台北)德國文化中心」的從中引介與支持,本中心與歌德學院雙方長年來的合作,已經為臺德的藝文交流建立起穩固且暢通的管道與橋梁。4月30日「整個世界就是包浩斯」於工藝中心正式展出,邀請大家來觀展,於本展中「以創造性上的不一致」 一起體驗包浩斯的精神。 

展覽日期:111 年 月 30 日至7 月 17  

展覽地點:國立臺灣工藝研究發展中心 工藝設計館 樓及 B1 

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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