從「模擬對話」到「真實對話」:從《人類如何學習語言?》看嬰兒語言與情感連結的起點

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在嬰兒還不會說話的階段,照顧者與嬰兒之間的互動看似單純,卻蘊含著語言與情感發展的關鍵。這些「對話」不僅僅是可愛的逗弄,而是一場節奏、聲音與情感的交織,是人類溝通能力的最初萌芽。從模擬對話到實際的互動,成人與嬰兒共同創造出一種獨特的交流節奏,也為語言與關係的建立奠定了基礎。

嬰兒的回應與參與

身為讀者的你一定也曾注意到,在人類的文化中,嬰兒的照顧者在嬰兒還很小的時候,經常模擬與嬰兒對話的樣子,用充滿愛意和愉悅的語調,和配合嬰兒簡化的語言,但最重要的是,照顧者會替嬰兒做出回答,這是種模擬對話。慢慢地,到了嬰兒三個月大左右,嬰兒會漸漸具備做出回應的能力,他會用他的方式回應成人,比如發出聲音、踢腿或微笑等,這並不影響成人繼續模擬對話,但成人會開始等嬰兒回應,等待他們用力所能及的方式來回應。

年幼的嬰兒還無法理解語言的溝通目的,甚至也遠遠不能理解語言的本質,也就是「詞語是用來表達意義的」。在這個年紀,嬰兒非常樂於參與模擬對話,甚至是簡單的真實對話,因為不論真假,兩種對話形式都是充滿情感氛圍的語言,能產生正面的情緒與幸福感。

例如,差不多到了三個月大時,嬰兒開始能夠用踢腿回應對話,這些肢體動作就不再是隨機又無意義的了。研究指出,從這個月齡起,嬰兒開心的踢腿與笑容會在面對不同刺激時有所變化,也就是說,有溝通目的的踢腿與純粹隨意的踢腿並不一樣。此外,這個月齡的嬰兒也開始學會等別人說完再說話。在與照顧者的對話中,媽媽停止說話時,他們會發出咕嚕咕嚕的聲音,而媽媽開始說話時,他們會安靜下來。這樣能讓他們聽得更清楚,也能確保媽媽能聽到自己的聲音。多人同時講話這種事是大人才會做的事,三個月大以上的嬰兒是不會的。

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嬰兒與成人的神經同步

這些初期對話,無論是模擬對話還是真實對話,都是一對一的雙向注意力,僅限於單一說話者與聽者之間,並以面對面的互動方式進行。在這些對話中,嬰兒大腦與成人大腦會有多塊大腦皮質區域進行同步活動。當成人和嬰兒分開,並開始與其他人互動時,彼此之間的同步就會消失。在進行對話互動時,嬰兒與母親的大腦活動之間有配合的時間順序。

此外,以一個半月大的嬰兒為例,對話的發言順序是以慢板的速度進行的,大約每分鐘七十拍。到了三、四個月大時,與嬰兒之間的語音遊戲節奏會加快到行板(約每分鐘九十拍),甚至是中板(約每分鐘一百二十拍)。現今之所以能夠記錄到這種同步現象,都要歸功於一種名為「雙人神經科學(2PN, Two-Person Neuroscience)」15的幫助。研究人員不再只是分析母親或嬰兒的大腦活動,而是同時觀察兩者的活動。他們記錄雙方在同一時間內神經活動同時發生的狀況,並分析在這種情況下所發生的神經耦合。

關鍵在於,年幼的嬰兒與母親會共享對時間流逝的感受,構築一套在本質上具有音樂性且彼此一致的溝通系統。他們創造出一種情感連結的體驗,在這種體驗中,雙方注意彼此,同時發出具有溝通作用的聲音與動作。這種跟年幼嬰兒之間才有的獨特適應性現象,無法單靠轉錄對話來闡釋。如果要能夠闡釋,可能需要像樂譜或複雜語音符號才能做到,但最終看起來只會令人難以理解,無法一目瞭然。

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成人的引導:從注意力到語言文化的學習

如果真的能聽到一位母親與一個月大的嬰兒之間對話的內容,聽到的內容應該是:「我們在一起」、「我們在對話」或是「我們正在享受彼此的陪伴」。在非常早期的對話中,是成人抓住嬰兒的注意力,並將注意力帶往成人想要的地方,在那裡只存在「你與我」。成人才是提出共享溝通方式的人,是成人引導注意力、發起互動並決定該關注什麼。

成人提出談話的內容還有要培養的共同溝通目的。在這些情況中,這些小嬰兒會跟從成人的溝通提議,同時學習語言。雖然他們還沒學會長篇大論,卻能辨認成人說出的單字,理解其意義以及成人說出單字時所用的語音。例如,嬰兒從五個月大起就能認出自己的名字。接著,他們開始模仿發音,並逐漸接近所聽語言的語音。在由成人主導的溝通情境中,嬰兒學會了語言的韻律——即語言中的旋律與節奏組織結構,還有母音發音、明顯的子音聲音,以及常用單字的聲音規律等。在學習這些東西的同時,他們也在建立自己與他人的情感連結,成功踏入這個語言的文化圈。

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本文內容節錄自La Vie出版書籍《人類如何學習語言?從心理學和神經科學探索嬰兒到成人的語言能力躍進之謎》

出版日期|2025/11/06

作者|蘇珊娜.洛佩斯.奧爾納特(Susana López Ornat)

在本書中,鑽研語言習得議題超過五十年、與多個頂尖國際研究機構合作過的兒童語言發展研究先驅帶領我們深入探索語言習得的不同階段,並串聯心理學與神經科學等科學的最新研究與發現,揭示嬰兒如何從牙牙學語、與自己或玩具「對話」,直到最終發展出完整敘事能力的驚人過程。

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為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

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在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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