創意不能僅止於發想就結束！3招落實創新文化你也可以！

在產業變動劇烈的今天，企業無不將創新視為最重要的競爭優勢，許多領導人也都將打造創新企業文化納入組織重要綱領當中。為了將創新基因徹底植入員工的工作當中，企業努力做了許多嘗試，舉凡在辦公室引進手足球台（football table）的遊戲設施，或將牆壁漆成明亮的色調，並宣布「創新」將成為公司最優先的考量，甚至以現金獎勵提供創新構想的員工。於是在短時間之內，這股創新風潮與員工的興奮感達到前所未有的高峰，但幾個月後，一切又恢復原貌，好像什麼事都沒有發生一樣。

為什麼企業花了這麼多心思凝聚公司創新氛圍，卻維持不了多久破功？New Markets Advisors 管理顧問公司董事總經理Stephen Wunker日前參加了由商業教育機構General Assembly和ONEin3舉辦的討論活動，活動號召各方創業者、設計思考專家與創新者，共同討論創新企業文化營造失敗的原因，Wunker將討論結果整合成以下三項策略，並刊載在《富比士》（Forbes）雜誌網站上：

1.讓員工在擅長的領域發揮

在鼓勵員工一起玩創新之前，企業必須先了解想培養與促進的是哪一種類型的創新。許多企業犯的毛病是，創新思考的範圍僅侷限於新產品的發展，這代表著儘管部分員工缺乏客戶需求的相關知識、對產品開發沒有熱情，依然被強迫去做新產品概念發想的腦力激盪。

除了舊思維中的產品創新開發外，一個企業通常包含哪些領域的創新？依據4P模式，產品（products）、流程（processes）、獲利模式（profit models）、策略方針（policies）都是可供員工發揮創意的舞台。跳脫傳統一切以產品為中心的窠臼，創新的視野無限寬廣。

無論是什麼領域的創新，都應是由下而上的（bottom-up），依據不同員工的需求，為員工創造不同的創意發揮舞台，讓員工在擅長的領域、熱愛的事物上盡情揮灑。而非僅僅由企業高層統籌制定、高呼創新口號，將產品中心思維的觀點灌輸給員工，再下令全公司員工都必須照做。

舉例來說，微軟的創新團隊現在積極鼓勵員工投入、參與三種型式的創新：產品、商業模式、策略。跳脫以往只有產品創新的舊思維，微軟的創新力量為公司注入更多活力。Office相關軟體上架到Android和iOS平台，供用戶免費使用，便是微軟推動嶄新創新策略下的產物，而這樣的創新政策也會持續成為推動公司的力量。

2.給予員工安全、友善的空間測試創新構想

大企業有龐大的員工規模，因此通常會建立一套線性垂直的訊息傳遞系統，讓公司井然有序的運作。這套科層體制結構透過層層委託與交辦，提供員工一套簡單的溝通依循指標，卻也帶來一些後遺症。尤其是當企業要推動創新的時候，科層體制訊息一層一層上報的系統，造成下情不易上達的困境，對創新概念的傳遞與組織彈性而言，是很大的阻礙。

套用到真實情境裡，當企業高層宣揚創新的種種益處時，中階主管仍然在公司核心任務中確認團隊有沒有達到最佳表現，他們沒有多餘的精力將時間與熱情投注在未經檢驗、風險未知的創新任務上。因此，當員工有任何創新構想時，在中階主管那一關就被擋下來了，主管期望部屬回到原本的工作崗位上，把份內的事做好，於是好不容易萌發的創意就被扼殺了。

美國第一資本金融控股公司（Capital One）管理設計策略家Brett Bishop，解釋他的團隊如何瓦解上述科層體制帶來的困境。「我們去找那些太忙碌以致於無法治專注將創新概念實現的人，向他們保證公司會給他們機會嘗試。」Bishop的團隊獨立於整套科層體制之外，他們直接在公司內部尋找符合條件的員工，給予這些員工一個友善的空間測試創新想法，並確保這些員工的直屬長官不會插手，保護員工不會因創新理念的嘗試而受到主管苛責。

3.提供員工需要的創新工具

縱使是一個好的構想，在概念剛發想出來的時候，通常只有模糊的雛形，具體應如何執行、能對公司創造多少價值，這些細節都還不夠清晰。而企業要做的便是提供適當的工具，讓概念發展得更清晰。許多企業只是將錢砸在「發想創新概念」上，然而當新生兒一般的概念被發想出來後，卻沒有提供足夠的資源與工具、思考框架幫助這些概念長大，導致這些概念雖然出生了卻早早夭折。

被《財星》（Fortune）雜誌列為全球前1000大企業、3D 設計軟體公司歐特克（Autodesk），能成功營造創新企業文化的秘訣在於，公司為員工籌建了一系列的創新工作坊。工作坊中傳授的並非發想創新理念的方法，而是如何把創新理念「養大」，包括應該將構想說給哪位關鍵人物聽、應考慮哪些細節才能讓概念在市場上付諸實踐、如何做商業簡報突顯概念的核心價值、思考為什麼這個概念非歐特克執行不可、歐特克執行這個創新概念在市場上有何優勢與劣勢。這些訓練與資源，能有效幫助員工為每一個創新理念加值。

Photo、Text via /  SmartLinkin

台灣人赴日必買的東京伴手禮「TOKYO BANANA」，變身台日「全家」限定美食！8月18日起，台灣全家陸續推出香蕉卡士達風味的泡芙、麵包、酷繽沙、布丁及雪糕，並攜手「亞尼克」打造「香蕉卡士達生乳捲」共6款台灣限定商品。

TOKYO BANANA X 台日全家聯名

此次三方聯名企劃為日本FamilyMart首度整合台灣「全家」、日本「全家」商品開發與通路資源，共同演繹TOKYO BANANA經典風味的大規模跨海企劃，更是慶祝日本全家便利商店45週年及TOKYO BANANA 35週年的重磅合作。不僅台灣「全家」推出一系列香蕉卡士達風味商品，此次日本「全家」同步以TOKYO BANANA 35週年限定「雙重香蕉製法卡士達」為核心，研發泡芙、銅鑼燒、磅蛋糕、奶霜捲、香蕉牛奶、餅乾及脆皮甜筒冰淇淋共7款商品，8/18起將於日本逾16,400間「全家」店舖登場，屆時台日兩地消費者都能分別品嘗各具在地特色的TOKYO BANANA滋味。

推日本限定7款、台灣限定6款甜點

日本全家便利商店商品企劃SV連攜室經理阿部大地表示，日本「全家」長期關注台灣市場，持續與台灣「全家」進行商品及開發技術交流。日本「全家」與TOKYO BANANA合作邁入第5年，歷年聯名商品上市後皆獲消費者好評，本次特別將聯名企劃升級為「全球FamilyMart首次跨海共同企劃」，不僅日本聯名商品擴大開發至7款，更將日本「全家」商品開發經驗與台灣「全家」分享交流，盼透過跨市場整合與商品共創能量，讓台灣消費者不用飛日本，就能在巷口解鎖TOKYO BANANA限定新食感。

巷口就能嚐到香蕉卡士達甜點盛宴

全家便利商店商品本部副本部長兼鮮食部長黃正田表示，台日「全家」長期交流商品開發與技術，也讓台灣「全家」成為台灣唯一擁有日本鮮食技術奧援之便利商店，如2023年推出的甜點品牌「minimore」系列甜點，即有不少品項是由日本「全家」技術指導所研發推出。此次台日FamilyMart首度跨海共同企劃，整合台日商品開發經驗與資源，不僅事前討論籌備歷時一年，風味調整與反覆測試更長達半年，除了以minimore人氣泡芙呈現TOKYO BANANA經典香蕉卡士達風味，更橫跨麵包、布丁、冰品、酷繽沙及生乳捲等共6款台灣限定商品，展現台日「全家」跨市場合作之創新實力。

台灣全家 Ｘ TOKYO BANANA 6款限定新品搶先看！

此次台灣「全家」攜手TOKYO BANANA將最具代表性的香蕉卡士達風味，轉化為6款台灣才吃得到的限定美食。「香蕉卡士達麵包」以台灣人氣克林姆麵包為載體，內餡卡士達醬則將屏東契作香蕉泥比例提升至70%，飽滿真實果香搭配滑順卡士達，將台式烘焙與日式內餡巧妙交融，傳遞TOKYO BANANA經典滋味。「香蕉卡士達泡芙」則延續minimore招牌泡芙人氣，內餡使用綿密香蕉牛奶卡士達，歷時半年、反覆調整5種版本，才推出外皮口感與內餡滑順度兼顧之泡芙，一口咬下能感受自然果香與濃郁奶香交織的豐富口感。

「香蕉卡士達生乳捲」攜手生乳捲專家亞尼克協力製作，以日本中澤北海道奶霜包裹香蕉卡士達奶霜與香蕉卡士達醬，堆疊雙重香蕉風味；蛋糕體則採反捲手法並烙印TOKYO BANANA標誌，從風味到外型重現東京經典記憶。「香蕉卡士達酷繽沙」以TOKYO BANANA經典蛋糕內餡為靈感，融合慢煮香蕉醬與絲滑卡士達，可搭配牛奶或咖啡，冰涼喝出濃郁果香與醇厚奶香。「香蕉卡士達雪糕」以香蕉造型、煉乳巧克力脆皮及雙醬內餡，堆疊豐富層次。「香蕉卡士達牛奶布丁」則交織香蕉清甜與卡士達奶香，呈現入口即化的滑順口感。

_{資料提供｜全家便利商店、文字整理｜Adela Cheng}

當聯名已成為品牌行銷的顯學，越來越多企業開始投入這場話題競賽。然而，聯名真的只是為了創造聲量嗎？對拉亞漢堡而言，每一次合作的背後，其實都在回答同一個問題：如何讓更多人願意走進店裡，並成為下一次還會回來的顧客。

近兩年來，從《七龍珠》、《葬送的芙莉蓮》、《勇者鬥惡龍》等IP，到《黑白大廚》明星主廚Edward Lee，以及森永牛奶糖、KitKat、Nutella等品牌合作，拉亞漢堡幾乎以令人目不暇給的速度推出聯名企劃。除了限定包裝與周邊商品，更進一步開發專屬餐點，並多次為了還原角色設定與風味細節，遠赴海外提案、 試吃與討論。在拉亞漢堡執行長徐沛源眼裡，每一次聯名，都是品牌接觸新客群、拓展市場，並推動組織持續進化的機會。

為什麼早餐店需要聯名？

「早餐是一個非常剛性、高頻率的需求，這幾年拉亞在餐點品質、出餐速度、流程設計，以及整體顧客體驗上其實都做了很多改善，但我們還缺少一 個把客人帶進店裡的理由。」徐沛源觀察，相較於餐廳或飯店等消費場景，早餐品牌最大的優勢在於每天都有機會與消費者重新建立關係。因此，聯名最大的價值不只是創造話題，而是讓客人為了某個IP走進門市後，進一步體驗產品、服務與消費流程，並從一次性的嘗鮮客，逐漸轉變為長期顧客。

例如過去與Edward Lee合作時，拉亞看中的除了主廚本身的知名度，更包括他背後所代表的韓國飲食文化，以及喜歡韓劇、K-pop與韓國生活風格的族群。又如前陣子備受討論的《勇者鬥惡龍》聯名，其核心玩家大多為30～49歲男性，與拉亞女性占比過半、約6成集中在20～39歲的客群結構存在明顯差異。「如果一直做同樣類型的聯名，其實很難開發新的客群。」徐沛源說， 團隊有時反而會刻意選擇與既有客群存在「衝突感」的合作對象，希望藉此吸引過去較少觸及的消費者。

熱愛＋信任，才是最難複製的聯名公式

不過，要把一個人氣IP真正帶進早餐店，困難往往比外界想像得多。以《勇者鬥惡龍》聯名為例，對日方而言，這是系列40年來首次授權台灣品牌合作，因此每個細節都格外謹慎，整個合作案談了將近 1 年。徐沛源回憶， 團隊曾提案推出史萊姆造型流沙包，前後打樣超過18次，合作廠商從台灣找到國外，卻始終無法通過審核，原因是日方十分在意史萊姆眼睛的位置與方向，認為任何細微偏差都可能影響角色形象。而最終成功上市的藍色史萊姆乳酸醬，起初也曾因顏色過於鮮豔而引發疑慮，直到他親自飛往日本，以日文向授權方說明產品概念與市場考量，才成功取得對方認可。

在徐沛源看來，聯名最困難的從來不是商品開發，而是建立信任。「很多IP的版權其實分散在不同單位手上，能夠把整套商品做出來，有時候真的要靠熱愛。」如果單純以報酬率衡量，每一次聯名其實都是一次賭注。真正的關鍵，在於雙方之間累積了多少信任、投入多少溝通，以及有沒有辦法讓對方相信自己是真心想把這個IP做好。

徐沛源也坦言，過去團隊剛開始接觸IP合作時，往往習慣先詢問授權方能開放哪些內容，再試著在既有框架內發揮創意，而如今則正好相反。當確定合作方向後，團隊通常會先思考IP的世界觀可以延伸到什麼程度、拉亞究竟想做到什麼，並評估哪些元素具備話題性與分享潛力，再帶著完整提案與對方溝通。 「如果為了省錢或省時間，而犧牲了最終效果，那整檔合作完之後， 一來影響的是團隊的信心，市場也可能會感到失望，二來是原本能夠創造價值的檔期，也等於白白流失掉了。」

每一次聯名，都是一次組織升級

有趣的是，在拉亞內部，聯名還肩負著另一項任務：訓練整個組織。徐沛源指出，拉亞近年之所以維持相對高頻率的聯名節奏，一部分原因也是希望透過一次次專案，持續訓練團隊面對不同挑戰的能 力。近年除了推出限定商品，拉亞也進一 步將App點餐與聯名抽獎等互動機制整合進消費流程中，從企劃、商品研發、採購與供應商管理、物流、資訊、法務、財務，乃至第一線的門市夥伴，每一次聯名都涉及大量跨部門合作，也讓團隊重新思考如何把一個IP的世界觀真正轉化為消費者可以參與的體驗。

而這樣的思維，某種程度也來自徐沛源過去在北歐科技產業的工作經驗。曾任職於瀏覽器公司Opera、負責全球市場研究的他，習慣從使用者角度拆解產品體驗，並反覆追問4個問題：誰在使用我們的產品？為什麼使用？誰沒有使用？又為什麼沒有使用？「從起床、決定吃什麼、前往門市、點餐、等待取餐到離開，其實是一連串很長的過程。」過去許多品牌關注的，往往只是消費者做出選擇的那一刻，但在他看來，真正的競爭力其實藏在整段體驗之中。因此，他更在意的是如何讓每一個環節都變得更順暢、更符合消費者需求。

「我不需要做全世界最好的早餐， 我只需要成為消費者家附近最好的早餐。」徐沛源笑著說。對他而言，早餐終究是一種高頻率、低關注度的日常需求。「但早餐能做的事情其實很多，不只是讓人吃飽而已。」當早餐除了填飽肚子之外，還能帶來情懷、驚喜、討論話題，甚至是一點點會心一笑時，它便不再只是一天的開始，而有機會成為消費者生活中值得期待的一部分。

Biz Number

3週
過去拉亞一款新品從提案到上市平均需耗時6個月，如今最快只需3週。 以2025年薄荷巧克力系列為例，團隊在3週內即完成研發、打樣、食安檢驗、物流配送、教育訓練與行銷宣傳等流程，也反映出一次次聯名專案所累積的組織協作能力。

66%
目前拉亞顧客透過LayaNow App數位點餐的比例已高達66%，除了反映數位點餐已成為多數顧客的消費習慣， 也顯示品牌已逐步將會員經營、點餐流程與消費體驗整合至同一平台。

400萬次
《勇者鬥惡龍》聯名社群宣傳影片上線首週即創下超過400萬次曝光，且幾乎全數來自自然流量，展現IP本身的高度話題性。

Biz Idea

把聯名當成組織訓練
對拉亞而言，聯名不只是為了創造聲量或帶動業績，更是一場提升組織能力的實戰演練。從商品研發、採購、物流、資訊到第一線門市，每一次聯名都考驗著跨部門協作，也推動團隊持續進化。

先決定做什麼，再決定怎麼做
拉亞會先思考聯名想創造什麼樣的消費體驗與話題，再帶著完整提案與授權方溝通。相較於從限制出發，這種作法更像從願景出發，也讓聯名有機會突破既有框架。

早餐之外的競爭力
徐沛源認為，當產品本身已難以形成明顯差異，品牌更需要從速度、服務、情緒價值與體驗設計等面向創造競爭優勢。

更多精彩內容，請見 La Vie 2026／7月號《台灣宵夜誌》