在產業變動劇烈的今天，企業無不將創新視為最重要的競爭優勢，許多領導人也都將打造創新企業文化納入組織重要綱領當中。為了將創新基因徹底植入員工的工作當中，企業努力做了許多嘗試，舉凡在辦公室引進手足球台（football table）的遊戲設施，或將牆壁漆成明亮的色調，並宣布「創新」將成為公司最優先的考量，甚至以現金獎勵提供創新構想的員工。於是在短時間之內，這股創新風潮與員工的興奮感達到前所未有的高峰，但幾個月後，一切又恢復原貌，好像什麼事都沒有發生一樣。
為什麼企業花了這麼多心思凝聚公司創新氛圍，卻維持不了多久破功？New Markets Advisors 管理顧問公司董事總經理Stephen Wunker日前參加了由商業教育機構General Assembly和ONEin3舉辦的討論活動，活動號召各方創業者、設計思考專家與創新者，共同討論創新企業文化營造失敗的原因，Wunker將討論結果整合成以下三項策略，並刊載在《富比士》（Forbes）雜誌網站上：
1.讓員工在擅長的領域發揮
在鼓勵員工一起玩創新之前，企業必須先了解想培養與促進的是哪一種類型的創新。許多企業犯的毛病是，創新思考的範圍僅侷限於新產品的發展，這代表著儘管部分員工缺乏客戶需求的相關知識、對產品開發沒有熱情，依然被強迫去做新產品概念發想的腦力激盪。
除了舊思維中的產品創新開發外，一個企業通常包含哪些領域的創新？依據4P模式，產品（products）、流程（processes）、獲利模式（profit models）、策略方針（policies）都是可供員工發揮創意的舞台。跳脫傳統一切以產品為中心的窠臼，創新的視野無限寬廣。
無論是什麼領域的創新，都應是由下而上的（bottom-up），依據不同員工的需求，為員工創造不同的創意發揮舞台，讓員工在擅長的領域、熱愛的事物上盡情揮灑。而非僅僅由企業高層統籌制定、高呼創新口號，將產品中心思維的觀點灌輸給員工，再下令全公司員工都必須照做。
舉例來說，微軟的創新團隊現在積極鼓勵員工投入、參與三種型式的創新：產品、商業模式、策略。跳脫以往只有產品創新的舊思維，微軟的創新力量為公司注入更多活力。Office相關軟體上架到Android和iOS平台，供用戶免費使用，便是微軟推動嶄新創新策略下的產物，而這樣的創新政策也會持續成為推動公司的力量。
2.給予員工安全、友善的空間測試創新構想
大企業有龐大的員工規模，因此通常會建立一套線性垂直的訊息傳遞系統，讓公司井然有序的運作。這套科層體制結構透過層層委託與交辦，提供員工一套簡單的溝通依循指標，卻也帶來一些後遺症。尤其是當企業要推動創新的時候，科層體制訊息一層一層上報的系統，造成下情不易上達的困境，對創新概念的傳遞與組織彈性而言，是很大的阻礙。
套用到真實情境裡，當企業高層宣揚創新的種種益處時，中階主管仍然在公司核心任務中確認團隊有沒有達到最佳表現，他們沒有多餘的精力將時間與熱情投注在未經檢驗、風險未知的創新任務上。因此，當員工有任何創新構想時，在中階主管那一關就被擋下來了，主管期望部屬回到原本的工作崗位上，把份內的事做好，於是好不容易萌發的創意就被扼殺了。
美國第一資本金融控股公司（Capital One）管理設計策略家Brett Bishop，解釋他的團隊如何瓦解上述科層體制帶來的困境。「我們去找那些太忙碌以致於無法治專注將創新概念實現的人，向他們保證公司會給他們機會嘗試。」Bishop的團隊獨立於整套科層體制之外，他們直接在公司內部尋找符合條件的員工，給予這些員工一個友善的空間測試創新想法，並確保這些員工的直屬長官不會插手，保護員工不會因創新理念的嘗試而受到主管苛責。
3.提供員工需要的創新工具
縱使是一個好的構想，在概念剛發想出來的時候，通常只有模糊的雛形，具體應如何執行、能對公司創造多少價值，這些細節都還不夠清晰。而企業要做的便是提供適當的工具，讓概念發展得更清晰。許多企業只是將錢砸在「發想創新概念」上，然而當新生兒一般的概念被發想出來後，卻沒有提供足夠的資源與工具、思考框架幫助這些概念長大，導致這些概念雖然出生了卻早早夭折。
被《財星》（Fortune）雜誌列為全球前1000大企業、3D 設計軟體公司歐特克（Autodesk），能成功營造創新企業文化的秘訣在於，公司為員工籌建了一系列的創新工作坊。工作坊中傳授的並非發想創新理念的方法，而是如何把創新理念「養大」，包括應該將構想說給哪位關鍵人物聽、應考慮哪些細節才能讓概念在市場上付諸實踐、如何做商業簡報突顯概念的核心價值、思考為什麼這個概念非歐特克執行不可、歐特克執行這個創新概念在市場上有何優勢與劣勢。這些訓練與資源，能有效幫助員工為每一個創新理念加值。
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