宇舶第四年擔任全球最著名雪橇犬大賽官方時計

宇舶第四年擔任全球最著名雪橇犬大賽官方時計

紀錄人類與大自然的壯闊冒險時刻
經典融合系列奧德賽聯名腕錶 
 
連續四年,宇舶非常驕傲繼續擔任奧德賽雪橇犬大賽(La Grande Odyssée Savoie Mont Blanc)官方時計,這是世界上最壯觀、最具技術挑戰性、和最富多樣性的國際雪橇犬競賽之一。這場年度盛事於梅杰夫滑雪場舉辦,一個擁有白朗峰群山之間最美風景的滑雪勝地。在高山牧場和廣闊的自然空間之間,宇舶再次表彰品牌與高山環境的緊密關聯。
 
奧德賽雪橇犬大賽是一項與眾不同的雪橇犬競賽。雪橇選手將闖入一片原始的處女地,展開一場真正人類與運動的冒險。這一場非凡的體驗需要一次激烈的熱身與不斷的自我超越,去面對超過600公里的賽程,以及超過22,000公尺的上升坡度。這一場史無前例的經典旅程,將踏上一望無際的的冰凍荒原。這場賽事彰顯出諸如傳統、技術性、與實現自我目標的意志。其中的一部分價值正呼應了宇舶專業製錶廠的核心精神。
 
在本屆賽事的開幕儀式之後,雪橇選手首先經過摩瑞龍(Morillon)、雷蓋鎮(Les Gets)與Praz de Lys Sommand等三個站點,然後便來到第四個站點梅杰夫的起跑線。這一站的起跑點由宇舶的原木拱門做為代表,原木材質的運用依據雪橇犬大賽的自然環境,其設計美學則令人聯想到宇舶在谷雪維爾與策馬特的渡假風木屋專賣店。起跑線上,現場陷入一片激動熱烈的氣氛,雪橇狗與選手們情緒興奮高昂,只等待出發信號一響,便如同子彈一般快速衝出宇舶拱門。每一輛雪橇上皆驕傲地飄揚著宇舶旗幟,展現這個專業製錶品牌如何緊密地投入巨大努力在這項賽事中,支持著雪橇選手與他們不可思議的狗狗夥伴們。
 
這項極限冒險啟發宇舶創作出一款特別版腕錶,全球限量僅100只,經典融合系列宇舶奧德賽雪橇犬大賽計時碼錶(Classic Fusion Special Eeition « La Grande Odyssee ») ,緞面處理及抛光的鈦金屬錶殼,耀眼奪目,如同陽光中的白雪一般,讓人聯想到雪橇選手與雪橇犬奔馳在一望無際的皚皚白雪中的純粹景緻,計時器上的玫瑰風向羅盤,象徵著人類的冒險精神,這也是歷史上第一個航海家藉由風向來尋找航道的工具。這款特別版腕錶同時也藉由藍色計時小秒針向雪橇犬運動致敬,這是雪橇犬忠誠無畏眼睛顏色的傳統象徵。錶帶結合了白色橡膠與復古棕色小牛皮,其上飾有白色繡線,歌頌大自然的壯闊雄偉。
 
宇舶納維亞品牌總監Benoit Lecigne表示:「我們很榮幸成為今年奧德賽雪橇犬大賽官方計時。雪橇選手與雪橇犬的傑出表現,證明他們擁有大膽無畏的精神與追求卓越的不懈努力,這兩項正是宇舶最重要的核心價值。」
 
關於奧德賽雪橇犬大賽
奧德賽雪橇犬大賽是那些夢想著追求完美者的最後遊樂園之一。雪橇犬大賽的歷史是建立在一片平坦開闊的凍土上的運動競賽,然而,奧德賽雪橇犬大賽卻是一場翻山越嶺,尋求偉大冒險的夢想。這個夢想在2005年1月成功舉辦第一屆奧德賽雪橇犬大賽。比競賽本身更重要的是,讓時間暫停、推廣運動的真實願景,以及尊崇大自然的終極目標,因此復興了這項真實的冒險運動。共享相同的價值。 
 
關於HUBLOT宇舶錶
「Hublot宇舶錶──特立獨行」每一個真正了解這個獨特奢侈瑞士製錶品牌的人都如是說,品牌一直邁步向前,時刻以極速走向未來。2004年宇舶錶董事主席Jean-Claude Biver及執行長Ricardo Guadalupe接手品牌之時燃點並開創夢想。兩人將宇舶錶蛻變為眾人稱道的成功故事,Big Bang、Classic Fusion及MP Masterpiece系列等腕錶就正正是時刻改進傳統的證明。
由自製腕錶複雜功能,包括屢獲殊榮的三問錶及陀飛輪,以至革命性物料例如專利防刮Magic Gold、有色鍍鋁碳纖維及透明藍寶石錶殼,到與法拉利、FIFA世界盃、Italia Independent等頂級機構合作,Hublot宇舶錶憑藉「融合的藝術」(Art of Fusion)的理念享譽全球,帶領傳統走向未來。
 
HUBLOT 專賣店
地址:臺北101購物中心2樓(臺北市信義區市府路45號2樓)
電話:02-8101-8266
 
via / HUBLOT

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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