艾雷島傳奇酒廠 PORT ELLEN 39年單一麥芽威士忌原酒 失傳老蒸餾器淬煉出的最後臻液 原酒限量裝瓶 探索PORT ELLEN絕響風味系列首發之作

PORT ELLEN 39年單一麥芽威士忌原酒,附盒照,建議售價NT$160,000

艾雷島,對於喜愛威士忌的人來說,那裡出產的酒款總有著自成一格的風味,尤其是有著厚重煙燻泥煤味的威士忌,向來都擁有著極多的追尋者,甚至讓知名作家村上春樹,寫出了《如果我們的語言是威士忌》的遊記作品。在艾雷島上的蒸餾廠中,最具傳奇性及代表性的,莫過於曾經停業但預定將在2021年復工的PORT ELLEN了,歷年來所推出的限量酒款,不僅在拍賣會上造成話題,更成為藏家們必收的目標,被評為「全世界最值得收藏的威士忌前30名」。而這次所推出的PORT ELLEN 39年單一麥芽威士忌原酒,是截至目前酒廠所推出過最高年份、極珍稀系列酒款首發之作,全球限量1,500瓶,展現輝煌時代的絕響風味。

 

PORT ELLEN酒廠成立於1825年,以艾雷島當地的一個港口命名,完美展現當地風土的獨特性,其辨識性極高的泥煤風味帶有煙燻氣息,交雜一抹柔軟的香甜,清新卻兼具爆發力,不同於島上其他強烈厚重的威士忌口感。在酒廠近兩百年的歷史中,曾有很長一段時間關廠、僅為調和式威士忌提供酒藏,直到1967-1983年間才復廠生產自家威士忌,而當時使用老蒸餾器釀造的酒液被珍藏下來,不僅披著煙燻泥煤味的面紗,更是帶著神秘的傳奇故事性,短短16年間之作、隨著時間流逝逐漸消失,成為備受威士忌愛好者青睞的珍稀逸品。

 

2001年起,在帝亞吉歐的年度限量款中,曾經幾次少量釋出PORT ELLEN高年份威士忌,用的即是1983年關廠前的稀有酒藏。有鑑於此,每當PORT ELLEN酒款問世,都造成話題及搶購。在極高評價的獨特風味之外,PORT ELLEN見證著艾雷島威士忌歷史,不但被行家珍藏著,近年來更是成為讓投資者見獵心喜的目標,其限量酒款的拍賣及轉手價屢創新高。2018年,PORT ELLEN更是被認定為「全世界最值得收藏的威士忌前30名(World’s 30 Most Collectable Whiskies)」。將於2019年推出的PORT ELLEN 39年單一麥芽威士忌原酒,其釋出消息甫公布,就已經造成極高的討論及詢問度;這款39年原酒,是酒廠原始酒藏的高年份酒款系列之作首發,採用全球限量限區的方式販售,僅有1,500瓶,是目前PORT ELLEN官方裝瓶最高年份的威士忌,即使售價不婓但因其傳奇性、稀有性,以及投資收藏價值,早已被行家們所鎖定成為年度必藏珍品。

 

PORT ELLEN 39年單一麥芽威士忌原酒,在1978年時就蒸餾入桶,除了依循酒廠自創廠初期即獨創的方式製作,也在曾經使用過的波本桶及雪莉桶中陳年,使得酒款有著不同於其他艾雷島威士忌的特殊口感及風味。酒標上的Untold Stories,指的是深藏在酒窖中、不為人知的珍稀老酒系列,這款39年原酒即是此系列的首發,將揭開無人品嚐過的絕響風味、跨越時代的最後一批高年份老酒臻液;而Spirit Safe字樣象徵的則是封存的臻液、僅有極少數人能夠打開Spirit Safe取出珍貴酒液,極具質感的收藏盒設計,備有兩把精緻做工的鑰匙,分別能開啟外盒及內盒,經過雙重解鎖方能打開,此靈感源自流傳久遠的酒廠傳統,也象徵著PORT ELLEN的珍稀特色。這款39年原酒的酒精濃度為50.9%,以清新溫和的氣味,帶入艾雷島及PORT ELLEN著稱的煙燻泥煤味,接著而來的是迷人的水果香,白葡萄、香瓜、萊姆,並帶點薑汁氣息;豐富的尾韻有著香料感,同時保持著平穩舒服的口感。相較於先前釋出的PORT ELLEN及多數艾雷島威士忌,口感及酒體更顯得優雅、清新、溫和。

 

PORT ELLEN酒廠紀錄及見證著艾雷島及蘇格蘭威士忌產業的發展,這款目前酒廠最高年份的珍稀威士忌 - PORT ELLEN 39年單一麥芽威士忌原酒,也被賦予了承先啟後的歷史地位,期盼在行家們珍藏及品味的同時,更加體認PORT ELLEN及整個蘇格蘭威士忌魅力最重要的歲月。PORT ELLEN 39年單一麥芽威士忌原酒,珍藏價NT$160,000元,5月起於特定通路販售,如欲瞭解詳細品牌及通路銷售資訊,逕洽尊榮服務專線0800-005-188

 

 

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via/DIAGEO

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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