TAG Heuer泰格豪雅擔任Porsche保時捷電動方程式車隊冠名計時夥伴

TAG Heuer泰格豪雅擔任Porsche保時捷電動方程式車隊冠名計時夥伴形象圖

台北—TAG Heuer泰格豪雅及Porsche保時捷在電動方程式的合作,於近日達成一項重要的長期協議,瑞士先鋒製錶品牌TAG Heuer泰格豪雅正式宣布成為Porsche保時捷的冠名計時夥伴。Porsche保時捷將以「TAG Heuer Porsche Formula E Team」之名參加2019/2020年度國際汽車聯合會電動方程式錦標賽。


兩大品牌過往在賽車方面的合作戰績相當輝煌。Porsche保時捷其中一項傲人成就是「TAG-Turbo made by Porsche」引擎,不但驅動20世紀80年代的一級方程式賽車,同時贏得兩屆世界車隊冠軍(1984年及1985年)及三屆車手世界冠軍(1984年至1986年)。而當時的品牌Heuer豪雅早於20世紀70年代已投入賽車運動,並與駕駛Porsche保時捷賽車的瑞士賽車手Jo Siffert合作,在1966年至1971年間贏得多項耐力賽,並協助Porsche保時捷贏得1969年世界跑車錦標賽。20世紀90年代,TAG Heuer泰格豪雅成為保時捷超級盃的贊助單位,至今仍是多項保時捷超級盃賽事的贊助單位。兩大品牌繼往開來,全速邁向電動方程式的新戰線,為這項即將舉行的第六季,世界首場街頭電動賽車錦標賽作好準備。


這份對賽車運動的理想與熱情,是連結TAG Heuer泰格豪雅與Porsche保時捷的眾多共同價值的其中一項。兩大品牌一直共享極具先鋒精神的文化——在美學與絕不妥協的品質兩方面,不斷挑戰傳統,不斷創新。這次電動方程式的合作將會結合不同領域專業的優勢,在科技、準確度與連接方面將兩大品牌昇華至全新境界。


TAG Heuer泰格豪雅自20世紀初起,已經積極參與賽車運動,並與各個不同範疇的運動合作。TAG Heuer泰格豪雅同時是國際汽車聯合會電動方程式錦標賽的創辦人單位之一,一直深受世界各地愛好者支持。


Porsche保時捷營銷部執委會成員Detlev von Platen表示:「恆久傳統、極致精準及創新技術一直是Porsche保時捷與TAG Heuer泰格豪雅共享的價值。國際汽車聯合會電動方程式錦標賽是兩大品牌為賽車運動創造未來的絕佳平台。我深信,Porsche保時捷與TAG Heuer泰格豪雅的合作將會成為賽車史上團隊合作的另一典範。」


LVMH集團鐘錶部門總裁兼TAG Heuer泰格豪雅行政總裁Stéphane Bianchi表示:「我們十分榮幸可以與Porsche保時捷合作,進而加強我們在電動方程式的影響力。除了都對賽車運動抱有熱情及擁有相同的挑戰精神之外,兩大品牌對品質與技術皆相當堅持。TAG Heuer泰格豪雅期待在電動方程式錦標賽上的每場賽事,都能繼續我們的車隊最大的支持。」


Porsche保時捷研發部執委會成員Michael Steiner表示:「Porsche保時捷與TAG Heuer泰格豪雅兩者在賽車史上戰績輝煌。我們十分榮幸邀請TAG Heuer泰格豪雅擔任冠名計時夥伴,並以此名義參加世界首個街頭電動賽車錦標賽。我們十分期待以TAG Heuer Porsche Formula E Team之名,在國際汽車聯合會電動方程式錦標賽譜寫全新篇章。」


TAG Heuer泰格豪雅策略與數位科技總監Frédéric Arnault表示:「TAG Heuer泰格豪雅是電動方程式錦標賽的創辦單位之一,這次與Porsche保時捷合作正好展現我們對電動方程式的長期投入及支持。創新一直是TAG Heuer泰格豪雅的品牌核心,而與Porsche保時捷的全新車隊合作使我們可以繼續成就理想,為賽車世界帶來更多新意。」


Porsche保時捷賽車部門副總裁Fritz Enzinger表示:「我們熱烈歡迎TAG Heuer泰格豪雅與Porsche保時捷賽車再度結盟。兩大品牌將以我們過去的輝煌戰績為基礎,在新時代的電子方程式全力以赴。很高興見證兩者再度攜手合作,延續我們對賽車運動的熱情。我們正為今年11月以TAG Heuer Porsche Formula E Team之名出戰的首場賽事緊鑼密鼓的準備中。」



關於TAG Heuer泰格豪雅│

1860年,年僅20歲的Edouard HEUER在瑞士侏羅山成立自己的製錶工坊。無論是1916年打造mikrograph、70年代贊助F1車隊,或是2015年發表首款奢華智能腕錶,其中展現的重要技術創新、極致精準以及對於突破設計框架的熱情,都是確立品牌獨特精神的例證。TAG Heuer泰格豪雅總部位於拉紹德封(La Chaux-de-Fonds),旗下設有4個生產基地,掌握整個製錶流程,並經由4500個銷售據點,包括170間TAG Heuer泰格豪雅專賣店,行銷到世界各地。現在,更直接透過www.tagheuer.com在特定國家和地區銷售。TAG Heuer泰格豪雅腕錶專為喜愛挑戰的人士而生。以運動、生活風格和傳承為三大重心的獨特傳播策略,讓我們的影響力日與俱增。觸角廣泛,勇於突破,落實在我們的成就與DNA中。合作夥伴及品牌大使更說明我們開闊且充滿包容性的文化。最頂尖和最具先鋒精神的名字總是與TAG Heuer泰格豪雅並肩,例如:F1紅牛車隊、F1摩納哥大獎賽、電動方程式錦標賽,歐洲、美洲和亞洲幾個全球最大的足球聯賽,包括曼徹斯特聯隊;著名演員克里斯·漢斯沃(Chris Hemsworth)和派屈克·丹普西(Patrick Dempsey)。


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Via/TAG Heuer

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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