製不凡,名人愛鞋 - The Rare Walk 亦經典,也獨特

知名女星侯佩岑穿著Loro Piana Summer Walk (圖片來源_侯佩岑Facebook)

品牌傳承量身訂製服務

一直以來,Loro Piana為品牌愛好者及藏家,提供私人量身訂製服務,以世界上最優質且珍貴的原材料,超過1,500種不同面料,包括美麗諾綿羊毛、喀什米爾、小山羊喀什米爾、駱馬毛和稀有絲綢等,客戶可以根據個人喜好選擇精美的材料組合,挑選Loro Piana精心研製,得以保持天然纖維獨特柔軟度的鮮豔色彩或是原料的天然色調,進而訂製為任何Loro Piana系列產品,包括為正式服裝及針織品提供永恆的定制服務,以及其他品牌服裝、鞋履、皮革製品和配飾等都可以提供完全個性化的量身訂製服務,包括拼接顏色、金屬配件,以及添加字母、個人名稱或首字母,確保每個產品都是真正屬於獨一無二的貴客。

 

2019年Loro Piana 首度推出品牌經典鞋履訂製服務

2019年9月,Loro Piana首度於台灣推展品牌經典鞋履訂製服務,為追求獨一無二的貴客們,提供量身訂製的貼心服務。品牌針對精典Summer Charms、Summer Walk 和 Open Walk 鞋履,提供超過 20 種顏色的麂皮以及11款珍貴獨特的鱷魚皮作為鞋面選擇,採用天然橡膠和穩定防滑科技材料的獨特混合鞋底有白色及深色兩款,內部可挑選自4款顏色皮革襯底或是4 款海狸毛內襯裡,與此同時,女士Summer Charms上所點綴的金屬扣,可以選擇銀色、金色及玫瑰金配襯所選鞋面顏色。所有訂製鞋履都將由Loro Piana義大利專業鞋工匠運用傳統制鞋技術與匠心製作完成,不儘獨一無二,更能保持其一如既往的超凡舒適與輕盈。

          

紐約 The RARE WALK

日前品牌於紐約舉辦 The Rare Walk 活動更受到貴客們的歡迎,本訂製服務將於九月份來到台灣,於Loro Piana 台北101門市及台中新光三越中港店提供男女士Summer Charms、Open Walk 和 Summer Walk 鞋履訂製的享受,歡迎貴賓來到Loro Piana 精品店體驗專屬服務,打造專屬於自己的獨一無二鞋款。

 

   

Loro Piana 經典Summer Charms、Open Walk和Summer Walk 忠於航海風格,彰顯都會度假風情

Summer Charms、Open Walk 和 Summer Walk 是 Loro Piana 品牌標誌鞋款,最初乃為航海運動而設計,如今也完美運用於都市生活。這些鞋款是為對航海充滿熱情的運動愛好者而設計的時尚配飾,因其舒適輕盈且簡潔俐落的鞋型而迅速走紅。經典設計使其成為多功能百搭鞋款,可以是搭配休閒服裝的點睛之筆,亦可是搭配正式服裝的理想選擇。

三款鞋履設計均來自於航海造型,其白色鞋底的細節特點體現著此靈感泉源。白色鞋底不會在帆船的木甲板上留下痕跡,是水手鞋的典型特徵。但Summer Charms、Open Walk和Summer Walk鞋款與眾不同的原因不僅在於鞋底的顏色,更在於其所採用天然橡膠和穩定防滑科技材料的獨特混合,賦予鞋履高度穩定性和抓地力。此混合物為Loro Piana獨家材質,呈現略顯透明的質感,而每雙鞋色彩亦呈現輕微差異,突顯其獨一無二。

此外,鞋底可承受較大幅度的溫度變化,使得鞋子的彈性和舒適度獲得保證:不會因低溫而收縮,也不會因極端高溫而鬆垮變形。其他原創細節設計包括:透過鞋底上 Loro Piana 首字母的重複圖案達到止滑效果,和在鞋底刻劃鞋主姓名,此創作靈感亦來自於水手會將所有鞋子放在大籃子中,因而需要透過這個簡單的方法來輕鬆辨認自己鞋履的傳統。

via/Loro Piana

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
Photo by LYCS Architecture on Unsplash

那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
Photo by Yibei Geng on Unsplash

慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
Photo by Israel Andrade on Unsplash

在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
Photo by Cherrydeck on Unsplash

後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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