第15屆‧2020「愛心獎」8位得獎人揭曉

第15屆‧2020「愛心獎」8位得獎人揭曉

「大愛無疆」。「愛心獎」的甄選範圍按創辦時的規劃,本屆起由兩岸四地擴展至全球華人社會,並預計第20屆起拓展為世界性的獎項,詮釋愛心無分國界、地域、種族、宗教等的理念。本屆的參選者包括美國、加拿大、英國、馬來西亞、泰國,以及兩岸三地的華裔慈善家、宗教領袖、公益先行者和非牟利組織創辦人等。本屆因應全球華人各地區,增加網上推廣管道如FB、新浪微博、LINE、YouTube、Google Banner等。

本屆「愛心獎」因新冠肺炎疫情,未克實地探訪各終選入圍者;終選改為「通訊投票」,經由兩岸三地28位評委的三輪「通訊投票」,8位得獎人終於揭曉,其中包括台灣的星雲大師、呂若瑟、沈文振;大陸的盧邁、劉海鷹;香港的陳守仁、黃凱欣;海外的鮑潘曉黛,他/她們在慈善界展現卓越的領導能力、堅持不懈的愛心事蹟,是人間典範,每位同時獲頒15萬美元獎金。

本獎預定12月中旬在香港舉行盛大頒獎典禮,由鳳凰衛視協辦和製作、台灣現代財經基金會及北京東西方慈善論壇共同協辦。典禮錄影將於12月底在鳳凰衛視等電視台播出。

得獎名單如下(排名不分先後):

(台灣)

1.星雲大師:臨濟宗第48代傳人,1967年於台灣高雄開創佛光山。一生以文化弘揚佛法、以教育培養人才、以慈善福利社會、以共修淨化人心,推動人間佛教,致力佛教制度化、現代化、人間化、國際化之發展。於全球創建300多所寺院,又創辦美國西來大學、台灣的南華及佛光大學、澳洲南天大學及菲律賓光明大學,並於170多個國家和地區成立國際佛光會,為全球華人最大社團,實踐「佛光普照三千界,法水長流五大洲」的理想。

2.呂若瑟:1940年生於義大利帕多瓦省,65年與兄長呂道南神父到台灣服務至今,67年至羅東鎮丸山村的肺結核病院、麻瘋病院服務;同年四月宜蘭淹大水,領導修道院神職人員營救村民;77年至澎湖服務,見身心障礙者無法得到適當照顧與教育;81年於澎湖創設惠民啟智中心;86年調回羅東,看見宜蘭當時身心障礙者照顧資源不足,於87年善用丸山廢棄修道院,創立聖嘉民啟智中心;有感於台灣邁入老人社會,於是將丸山的肺結核病院改成老人安養中心,2005年搬至三星;2009年成立聖嘉民長期照顧中心。

3.沈文振:拓凱教育基金會董事長、慈濟資深志工。事業有成之際,心裏時刻懷抱着對整個社會的感恩,長期投身公益。向來以「利他、共好」為處事原則,成功推動公司轉型,並以追求三倍以上的創新價值為經營理念,獲獎後亦將獎金3倍捐出,合共45萬美元,全額用於公益慈善。他深感獨自行善力量有限,2010年設立基金會,逐步建構企業志工資源平台,致力打造相互學習公益服務經驗與資源互聯的網絡,透過串聯,激起「參與」公益事業的熱忱。

(大陸)

4.盧邁曾任職國務院農村發展研究中心、美國哈佛大學國際發展研究所、國務院發展研究中心。50歲邁入公益行業,執掌剛剛起步的中國發展研究基金會,並與之相伴至今。自此之後,基金會在國際交流、高端培訓、政策研究和社會試驗等方面的工作都取得了很大進展,《中國發展報告2005》獲聯合國開發計畫署人類發展獎,其「社會試驗+政策宣導」的干預模式在推動中國大陸偏遠貧困農村兒童教育和營養改善方面取得可見成效。

5.劉海鷹:為推動中國脊柱疾病的治療,2001年牽頭組建中國最早一批脊柱外科;為實現「解除患者疾苦,救死扶傷」的誓言,年均手術量達800台以上,成為國內「單人脊柱手術量最多、手術併發症最低」的醫師。2011年創立目前國內唯一一家專注於脊柱疾病的慈善組織——北京海鷹脊柱健康公益基金會; 2018年,為促進全民脊柱健康,牽頭成立中華預防醫學會脊柱疾病預防與控制專業委員會,推行預防重於治療的理念;8年來,帶領團隊善用休息時間,深入中西部貧困地區,足跡遍佈16省43個貧困縣市;在全國建立17個脊柱疾病國家級救助中心,先後為6,000多名山區患者義診。

 (香港)

6. 陳守仁︰聯泰集團創辦人及主席,以香港為家,是念祖愛鄉企業家、慈善家,也是促進中外友誼的民間大使。曾僑居菲律賓、馬來西亞、關島、塞班及西太平洋地區,熱心參與僑務40多年,出資出力、推動中、港與西太平洋地區的交流。事業發展到哪裏,他的慈善工作亦發展到哪裏。先後在香港、塞班、關島及福建泉州設立陳守仁基金會,積極興學、助殘、辦醫、扶貧,捐資數億元,以身作則,樹立榜樣,將服務社會的理念寫入家訓中,帶領兒孫一起參與各地的慈善社會服務。

7. 黃凱欣目養計劃聯合創辦人。早年畢業於香港拔萃女書院,獲全額獎學金負笈英國讀醫,後於美國哈佛大學作訪問學者。曾參與各地多項人道主義項目:設立流動診所及開辦急救課程等。2006年舉家從英國移居非洲加蓬,與夫婿宋安理於宣教醫院創立非牟利眼科中心,每年幫助約六千名病人。2011年創立目養計劃,憑着「世上再沒有人會因可治療的眼疾而失明」的理念,帶同年幼子女遷至剛果共和國北部,發展該區首間非牟利眼科中心。機構分別於英國和香港註冊,目前正籌建第二間全新綜合眼科教學醫院,致力為病人恢復無價的視力,改變更多人的生命。

(海外)

8.鮑潘曉黛加州洛杉磯「幫幫忙基金會」(Simply Help Foundation)創辦人兼會長。出生在台灣貧寒的軍人家庭,2000年創辦基金會,在薩爾瓦多、柬埔寨、巴拉圭、宏都拉斯等26國救助貧困民眾、通過慈善捐助幫他們獲取生活必需品,進而通過教育,使他們有能力自我成就。至今已發送300多個愛心貨櫃救援物資,到國內外遭受自然災害或貧困的國家。20多年來,在中美洲和亞洲設立26所學校和職業培訓中心,讓身處貧困地區的2萬多名孩子掌握一技之長;又在薩瓦爾多和巴拿馬,為無家可歸的老人建造6座老人中心,18年來每月供養200多位老人。基金會在聯合國的NGO(非政府組織)活動佔一席之地。

港澳台灣慈善基金會2004年成立,凝聚港澳台商、台胞,關懷社會、濟厄扶困。2006年創辦「愛心獎」,表揚善心楷模,提升社會正能量。今年已邁向第15屆,獎金提升至15萬美元,成為華人世界最高獎額的愛心慈善獎。

「愛心獎」創辦人林添茂表示,本獎創辦15年來,嚴謹選拔兩岸四地為公益無私奉獻的慈善楷模,彰顯人間大愛。第1~9屆「愛心獎」甄選集中在港澳台地區,第10屆邁進大陸,兩岸四地共選愛心楷模。本獎歷年總結經驗,適時調整評選機制,甄選最具代表性的得獎人,涵蓋基層慈善楷模、愛心企業家、非牟利團體領袖,以及公益慈善觀念引領者、先行者。用愛心把兩岸四地乃至全球華人連結起來,共融發展。

今年的甄選活動一如既往,廣獲兩岸四地各方支持,香港特區政府前律政司司長梁愛詩續任本屆終選委員會主席。評委包括:台灣統一企業前總裁林蒼生、現代財經基金會董事長黃輝珍、台北科技大學前校長姚立德、新加坡恆一基金公司董事長李伸一、中聯辦前部長唐怡源、深圳社會組織研究院院長饒錦興、香港科技大學校長史維、香港城巿大學校長郭位、愛心獎-許曉暉基金發起人翟普、鳳凰衛視執行副總裁何大光、鳳凰衛視節目運營副總裁兼中文台執行台長高雁及資訊台副台長吳小莉等28名政、學、商、媒體等各界人士,有助推動本獎探討善經濟的時代文明,未來惠及更多弱勢群體。

「愛心獎」下一個目標是在2025年成為世界公益慈善項目,全球甄選愛心楷模。本獎將結合兩岸四地及全球華人、華商的力量,共同維繫及推動「愛心夢想」。期待有一天實現「愛心水滴,匯流成海」的願景。最新資料請瀏覽:網站 www.compassionaward.orgwww.hmtcf.org臉書;微信-愛心獎CompassionAward;微博-愛心獎CompassionAward。

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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