皇家禮炮恆久限量系列第三代55年 跨越五任首席調酒師的至高鉅作

全球限量85瓶奢罕鉅獻 高年份威士忌王者風範再現

皇家禮炮自1953年為紀念英國女王伊莉莎白二世登基而生,進而成為全球威士忌愛好者與藏家心中,頂級高年份威士忌的代名詞。細數至今推出的高年份酒款,其中有「威士忌界獨角獸」之稱的「皇家禮炮恆久限量系列」,在威士忌收藏領域有著無可比擬的崇高地位。此系列以威士忌無可取代的核心元素——「時光」為主軸,醞釀出歲月對於酒液與風土的獨到見解,結合皇家禮炮聞名業界引以為傲的極致調和工藝,由首席調酒師Sandy Hyslop精心調和,盡顯涓滴不凡的王者風範。

恆久限量系列每一代皆蘊以逾半世紀的奢罕酒液,以日晷光影為概念的第一代、以神秘數字傳達獨特寓意的第二代,直至2025年全新呈獻,以蘇格蘭的四季更迭為靈感的「皇家禮炮恆久限量系列第三代55年蘇格蘭威士忌」。身為皇家禮炮有史以來最高年份的酒款,每一滴酒液皆橫跨了超過半世紀的漫長歲月,珍奢至極世間罕見,不僅年份卓越,更凝聚無數已消逝釀造工藝精髓,並裝載於匠心雕琢的Dartington 手工吹製水晶瓶身,整體風味複雜深邃、層次豐富醇厚迷人。每一口皆引領味蕾臻至全新之境,裡外展現出無與倫比的工藝美學,堪稱一款無可複製的稀世瑰寶,極具收藏價值。皇家禮炮謹獻頂級威士忌藏家,冀以此至高之作,傲顯卓越王者風範。

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四季遞轉交織永恆 歷經五代首席調酒師珍藏原酒

時光價值的至高體現   見證高年份威士忌傳奇之巔

四季的概念,曾在奧維德、莎士比亞的文字裡流淌,在倫勃朗、莫內的畫作中映現,在韋瓦第的樂音中悠揚。四季更迭同樣在威士忌製酒工藝中扮演至關重要的角色,從原料的收成、蒸餾,到以年為單位的漫長熟成,春夏秋冬,寒暑交替,這看似日常卻富具詩意的自然律動,正是蘇格蘭釀造威士忌的獨特儀式感。「皇家禮炮恆久限量系列第三代」將55年來的四季更迭於最成熟的時機封存,化為美好的一瞬永恆,成就一款難以複製的極致珍釀。其中最年輕的原酒也皆於1969年前即投入窖藏,前後歷經皇家禮炮五任首席調酒師之手,長達半世紀的時光刻度,蘊含每位首席調酒師於其非凡職涯中所展現的專業與傳承之責。從開創品牌傳奇的  Charles Julian (1953-1960)Allan Baillie (1960-1966)Jimmy Lang (1966-1989)Colin Scott (1989-2016),到現任首席調酒師 Sandy Hyslop (2016至今),五位大師登峰造極的匠心與技藝,超越時間的隔閡,傳承銘刻於酒款之上,傳達給後世之人。正如同皇家禮炮首席調酒師Sandy Hyslop所說的:「能夠嗅聞、品飲這些歷經半世紀以上熟成的威士忌原酒是我的無上榮幸,尤其這些稀世窖藏歷經了我前面四任首席調酒師悉心看顧,投入無比的專注與心力積累而成,才讓我有了最傑出非凡的基礎來創造調和這款極致巔峰鉅作,恰好體現對時間價值的最高致敬。」

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Strathisla、Longmorn、 Glen Keith三大酒廠珍稀高年份酒液

匯聚已消逝釀造工藝精髓  直火蒸餾締造複雜深邃風味

皇家禮炮恆久限量系列第三代55年蘇格蘭威士忌,蘊含三大斯貝賽酒廠罕世55年原酒,包括蘇格蘭高地最古老酒廠Strathisla、備受釀酒師推崇並譽為日本威士忌之源的Longmorn酒廠,以及創新工藝著稱的Glen Keith等珍稀高年份原酒為核心,經皇家禮炮首席調酒師Sandy Hyslop以極致調和工藝勾兌出時光凝淬的極致風味。因每滴酒液皆於1969年前即投入窖藏,入口甚能感受到已消逝製酒工藝的極致美學,包括三間酒廠直火蒸餾技術 (direct-fire distillation) 捎來獨特的輕微焦香,高溫直火蒸餾過程中梅納反應 (Maillard Reaction) 所賦予的豐富焦糖、堅果與巧克力風味,以及當時LongmornGlen Keith酒廠採用的傳統地板發芽 (floor malting) 和純手工翻麥技術,更讓酒液整體保留了更多人文溫度與風土特色。

皇家禮炮首席調酒師 Sandy Hyslop 憑藉其對威士忌工藝的熱忱與專業,以極高的標準掌控每一滴酒液,確保酒液在調和前皆達到完美成熟的巔峰狀態。恆久限量系列第三代酒款不僅是時間藝術的傑出展現,更是工藝與歷史的完美結晶,此款威士忌以原桶強度裝瓶,完整保留了豐富的風味層次。它以精緻與深邃之美令人驚嘆,成為皇家禮炮品牌在高年份珍罕威士忌領域中的巔峰之作。

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純手工打造 2 4 K鐫金水晶瓶身 五層木製鑽石菱格紋飾

無與倫比的四季圖騰工藝之美  完美詮釋半世紀時光之最

皇家禮炮恆久限量系列第三代的極致工藝,亦體現在其充滿詩意及奢華崇高的外觀上。英國純手工吹製的 Dartington Crystal 水晶酒瓶上,鑲嵌著24K金雕刻的專屬限量編號,象徵著其獨一無二的稀有性,全台僅限量6組,編號6816186066,寓意卓爾不凡。簡約奢華且富有溫度的五層木製鑽石菱格紋飾,巧妙呼應酒液長達五十年以上的時光積累。精緻雕花橡木酒盒,刻畫蘇格蘭四季更迭的唯美絕景,設計靈感採自皇家禮炮核心酒廠Strathisla附近的「凱恩戈姆山Cairngorms國家公園」四季景緻,這裡以永不褪色的美景而聞名世界,遂以此優雅致敬威士忌誕生地的風土之美,同時將漫長時光的雋永展露無遺。全新皇家禮炮恆久限量系列第三代,堪稱威士忌藝術的完美結晶,更是一款橫跨世紀的極致收藏。凝聚五代首席調酒師的智慧與匠心、頂級淬煉的55年高年份酒液,別緻典雅的設計中更蘊含令人驚嘆無比的深邃寓意,每分細節皆需完美至極,方能成就此款皇家禮炮高年份稀有威士忌中的巔峰鉅作。

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為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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