LOEWE 欣然宣佈有 30 位藝術家入選 2018 年 LOEWE 工藝獎，並將於 2018 年 5 月 4 日至 6 月 17 日在倫敦設計博物館 (Design Museum) 展出入選藝術家的作品。2018 年 LOEWE 工藝獎入選名單共選出 30 位藝術家，每位藝術家的作品將於倫敦設計博物館 (Design Museum) 的專題展覽中展出。本屆工藝獎收到的作品題材廣泛，涵蓋各式各樣的工藝技巧、媒介和創作方式。入選者來自不同的職業階層，有初出茅廬的畢業生，亦有新晉及著名的藝術家。

2018 年LOEWE 工藝獎表揚所有入圍作品對當代工藝發展作出的重大貢獻。因此，LOEWE 文化基金會將會特別製作展品目錄，記錄每件入選的作品。每年一度的 LOEWE 工藝獎始於 2016 年由 LOEWE 基金會推動，旨在展示和表揚現代工匠出色精湛的手藝和創新意念。

今年的入選作品，由眾專家組成的專業評審團從來自 86 個國家近 1,900 份作品中選出。年度工藝獎由品牌創意總監 Jonathan Anderson 構思，為了提倡工藝對現代文化的重要性，以及嘉許擁有天份和遠見、願意嘗試並帶來改變，以作品創造新時代的職業工匠。獎項的理念源自 LOEWE 在 1846 年以工藝合作社起家的歷史。Jonathan Anderson 在創立工藝獎時表示：「工藝品是 LOEWE 的精粹所在。作為時裝品牌，我們每天都以最純粹的工藝進行創作。因此我們緊貼時代轉變，而且永遠息息相關」。

為了甄選出 2018 年工藝獎的入選作品， 11 位專家齊集西班牙馬德里在兩日內檢視了所有提交的作品。評審團商議時，會考慮作品的技術水平、創意和藝術遠見以挑選最傑出的作品。對於今年的甄選過程，LOEWE 工藝獎專家評審團執行秘書 Anatxu Zabalbeascoa 表示：「今年因為各組別的申請人都展示極高水平，評審過程比前幾年更為艱難。獲選的作品均展示神乎其技的素材處理手法；我們希望藉此嘉許那些在掌握傳統技藝後，加以改革創造當代作品的藝術家。入選的藝術家由 26 歲到 76 歲不等，說明現今工藝界在不同世代均有最出色的人才。入選名單的評審團由 10 位設計界領袖組成，包括 2017 年 LOEWE 工藝獎得主 Ernst Gamperl，以選出 2018 年 LOEWE 工藝獎的贏家。

得獎者將於 2018 年 5 月 3 日公佈，並於倫敦設計博物館的 2018 年 LOEWE 工藝獎特備展覽開幕禮上獲頒發 5 萬歐元獎金。

2018 年 LOEWE 工藝獎入選的藝術家名單：

Paul Adie (英國)

Gunilla Maria Åkesson (瑞典)

ARKO (日本)

Yeonsoon Chang (韓國)

Min Chen (中國)

Hae Cho Chung (韓國)

Steffen Dam (丹麥)

Sam Tho Duong (德國)

Sara Gackowska (波蘭)

Ann van Hoey (比利時)

Joe Hogan (愛爾蘭)

Marie Janssen (奧地利)

Joonyong Kim (韓國)

Christopher Kurtz (美國)

Takuro Kuwata (日本)

Jennifer Lee (英國)

Deirdre McLoughlin (愛爾蘭)

Richard McVetis (英國)

Simone Pheulpin (法國)

Irina Razumovskaya (俄羅斯)

Aneta Regel (英國)

Ryuhei Sako (日本)

Rita Soto (智利)

Laurenz Stockner (意大利)

Wycliffe Stutchbury (英國)

Mercedes Vicente (西班牙)

Julian Watts (美國)

Takeshi Yasuda (英國)

Ashley YK Yeo (新加坡)

Shohei Yokoyama (日本)

敬請瀏覽官方網站查閱更多入選者、評審團及專家的資訊、與他們對工藝價值看法的獨家訪問。

About│LOEWE 文化基金會

LOEWE 基金會於 1988 年以私人文化基金會成立。創辦人是 LOEWE 品牌創辦家族第四代成員 Enrique Loewe Lynch。時至今日，基金會繼續致力推廣創意和教育計劃，並保存詩詞、舞蹈、攝影與建築的精緻傳統。於 2002 年，基金會獲西班牙政府頒發藝術獎金牌獎(Gold Medal for Merit in the Fine Arts)。

詳情請瀏覽官方網站、專欄及Instagram。

About│LOEWE 與文化

透過創立 LOEWE 工藝獎，品牌重申一直以來對不同形式和領域的創作的支持。文化是傳統工藝品牌 LOEWE 的支柱，因此品牌創意總監 Jonathan Anderson 為 LOEWE 重新訂立方向時，強調以藝術、設計和工藝為基石，藉以反映時裝與生活息息相關。過去四年，品牌策劃了一系列計劃，與藝術家及工匠合作重新演釋並提升品牌價值。這些文化計劃不但展示品牌多元的一面，亦彰顯品牌創辦以來對知識傳承和合作精神的重視。

設計博物館

設計博物館是專門收錄建築和設計方面的世界級博物館。其工作涵蓋所有設計領域，包括時裝、產品和平面設計。自 1989 年開幕至今，由自動步槍 AK-47 到 Christian Louboutin 設計的高根鞋，博物館已經展出過無數設計。博物館已經舉辦超過 100 場展覽、獲得超過 500 萬觀看人次，並展出過世上最知名設計師和建築師們的作品；Paul Smith、Zaha Hadid、Jonathan Ive、Miuccia Prada、Frank Gehry、 Eileen Gray 和 Dieter Rams 的作品均曾經在設計博物館現身。2016 年 11 月 24 日，設計博物館搬遷到倫敦西邊的肯辛頓區。搬遷計劃的首席建築師 John Pawson 把一幢 1960 年代的現代風格建築的內部重新規劃，為設計博物館帶來全新的館址及比以往多三倍的展覽空間，用作舉辦更多展覽和進一步發展教育計劃。

via / LOEWE

喜歡閱讀的你，無論是給大人還是給小孩的繪本，都會拾起慢慢翻閱，感受每一頁紙張鋪展開來的華麗冒險。但是，若翻開一本書要花上全身的力氣、總是要依賴身邊的人，你是否還會喜歡閱讀這件事呢？

台灣有一群孩子，受限於腦性麻痺、罕見疾病等重症，無法隨心所欲運用雙手翻開書本，也總是被動而單向地輸入故事，目目非營利打造全台第1本眼動童書《阿目冒險旅程-勇氣的種籽》，不只以雙手翻閱，還可以用「眼睛翻頁」推進劇情，無論是否能自由移動身體，只要擁有一顆喜歡冒險的心，就踏上奇幻旅程吧！

心之所向，自由地閱讀

故事，要從戴著大大頭盔的「阿目」說起。在花花大地擔任園丁的阿目，遇到從花朵蹦出來的小精靈「果果」，為了幫果果找到回家的方向，兩人踏上冒險旅程，一路上受到巨人多多、肚肚鳥的幫忙，最後魔法師送給阿目一顆「勇氣的種籽」⋯⋯。

為了讓台灣的重症孩童，擁有更豐富的閱讀體驗，2023年，目目非營利邀請眾多創作者，共同製作第2本眼動童書：歌手9m88創作童書主題曲〈看向我吧〉，Podcaster維多叔叔的故事歡樂車參與配音，BOMBOM Studio 黃艾波為故事撰寫腳本，施暖暖繪製溫柔插畫，創砥數位設計量身打造動畫，森思眼動導入眼動技術，讓孩子透過輔助科技，用自己的節奏推動故事劇情。閱讀，原來是一件再自由不過的事。

冒險故事，不只一種讀法

「眼動童書製作暨公益捐贈計畫」集結了眾人的力量，目目也與兒童臨床心理師許芳瀟、OFun遊戲教育團隊共同開發「品格互動牌卡」 ，作為計畫回饋品項之一，適合家長陪伴3-10歲的孩子閱讀《阿目》童書，搭配牌卡遊戲完成親子任務，深入了解故事的寓意。

閱讀時，親子一起解開一張張的牌卡任務：「尊重差異」、「接納不同觀點」，在溝通中嘗試從對方的角度思考，在旅途上彼此「信任」，一起「克服矛盾與阻礙」，更在緊張、害怕等感受出現時，勇於「表達自己的情緒」⋯⋯。這趟閱讀冒險旅程，陪著孩子搜集每顆勇氣的種籽，種在親子互動的深厚土壤裡，期待勇敢在未來的日常裡發芽。

踏出家門，冒險旅程即將展開

2024年起，目目非營利在繪本館、幼兒園、兒童體驗營、實體展覽等場域，舉辦多場共讀公益活動，除了講述《阿目》冒險故事之外，目目也邀請參與「公益眼動課程」的小學員來到共讀活動現場，和大小朋友們一起用雙眼翻頁，共同感受多元閱讀與表達的樂趣。

有眼動老師的陪伴，小學員勇敢擔任說故事小幫手，當雙眼凝視螢幕時，眼動科技透過紅外線鏡頭，系統計算孩子注視與注意力的分布，目光的魔法觸發「合作」牌卡，順利化解阿目和果果遇到的危機，現場的大朋友與小朋友，也動動手貼上角色貼紙，一起完成四個國度的奇幻冒險。

用故事，種下勇氣的種籽

旅程尾聲，魔法師送給阿目一顆特別的冰球：「每個冰球都有一個有生命的種籽，不知道我的勇氣，會帶來什麼樣的生命呢？」回到花花大地的阿目，把帶回來的種籽種到了土裡，想像會開出什麼顏色的花朵，無論用雙手或雙眼闔上書本，我們都期待著，故事在心裡發芽、盛開的那天，世界將會勇敢地擁抱，每個人的不一樣。

當「用眼睛說話」成為通往世界的橋樑，目目運用眼動科技與教學課程，培育全台眼動師資，陪伴更多特殊孩子學習自主表達。除了持續不斷的眼動課，目目製作《阿目》眼動童書、舉辦眼動團體課、戶外教學、共讀活動，拉近孩子與世界的距離，期待每一個孩子的需求與想法，被社會大眾溫柔地「看見」。

《阿目冒險旅程-勇氣的種籽》眼動童書製作暨公益捐贈計畫

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在組織中，創意部門與業務部門往往站在聚光燈下，成果清楚可見、掌聲也來得直接；相較之下，總務、管理等後勤部門雖然不可或缺，卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行，使得這些部門即使再努力，也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發，解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因，並透過具體案例說明，只要稍微改變「回饋的設計」，就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作，而從事創意工作的人，通常比較受到關注，「工作成果也比較容易得到好評」，所以工作動機也比較強烈，但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知，不過，這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後，能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美，我也會很開心，變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善，我才能毫無壓力地專心演講，所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對，但其實現場工作人員很難得到讚美（我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」，但還是很難感謝到每一位現場工作人員）。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性，所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛，就算提出改善方案，也往往會被駁回，被要求「不要那麼雞婆」，自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手，自己卻只能做這些例行公事，而且二十年後也是做這些工作，實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評，可是一犯錯就會被扣分，如此一來，損失規避偏誤就會發作，每個人都只想著避免被扣分。

那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢？請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業，做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」，也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過，若是稍微改造一下，會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙：回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺，再依照打倒的瓶數計分，讓彼此比拼分數的制度呢？沒錯，這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的，打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始，然後每失誤一次就扣分一次，大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」，就會失去幹勁。再者，如果保齡球的球道黑漆漆一片，無從得知打倒了幾個瓶子，恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤，也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降，那麼反過來做，是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢？比方說，可以嘗試建立一個積分制，並對每項出色的工作給予獎勵。

慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭，導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上，並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」，醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說，完成手術這個重大工作之後，整個人就會鬆懈，忘記後續枯燥乏味的器材管理工作（完成偏誤）。不過，在設計一套產生正面回饋的機制之後，醫師似乎就覺得「好好收拾針頭，就能加分」。此外，也會產生想要報答護理師的心情（回饋式助推策略），會覺得「平常都受這些護理師照顧，不能再給他們添麻煩了」。

另一方面，貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉，也會產生「下次一定要好好回收針頭」（從眾偏誤）。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨，職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看，若是收到的報告低於期待或是有問題，的確會想大喊「全部不行，全部重做」（負面偏誤），而且還會想說「既然領了薪水，就算被罵也要保持樂於工作」，但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊，再請這兩隊組裝機器人，組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是，在最後將所有做好的機器人拆掉，B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次，結果A隊平均做好了十一個機器人，B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點，兩隊是相同的，但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊，一做好就要拆掉的B在完成64%（=7÷11）的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說，每做一個機器人就能得到報酬，算是夢想的工作，但是每個人都會愛上自己製作的東西（宜家家居效果），所以一旦得破壞眼前的成果，動力會大幅下滑。

1%也認同的態度：回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知，在考核部下的工作時，先靜靜地觀察對方一分鐘，稍作喘息，再跟對方說：「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈，就會很想說「全部都不行」，這一分鐘的停頓，就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法，回饋式偏誤就會發作，也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說，可是完全不同的兩件事。

後勤部門之所以缺乏動力，往往不是員工不夠努力，而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準，卻沒有「做得好」的即時回饋，人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度，或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式，關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分，而是真正被重視時，動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」，不如先重新設計一套，能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作，是人性：改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期｜2025/12/13

作者｜竹林正樹

本書以「助推理論（Nudge）」為核心，教你如何利用這些人性的傾向，不靠命令或強迫，而以環境設計與話語引導，促使對方不由自主地採取理想的行動，特別是應用在職場溝通上，結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬，或希望讓團隊更有效率的人，都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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