台北文華東方酒店 盛邀義大利米蘭星廚客座獻藝 精彩推出《食尚山海盛宴》

台北文華東方酒店Bencotto義大利餐廳於《2018台北米其林指南》列為米其林推薦餐廳,今年4月成功舉辦米其林雙廚客座活動,受到台北美食饕客熱烈迴響!緊接著在6月,Bencotto再度盛邀義大利米蘭餐飲界最炙手可熱的米其林一星餐廳「FELIX LO BASSO」名廚-費利斯‧羅巴索 (Felice Lo Basso)來台客座,喜愛到世界各地旅行的他,善以不羈創意演繹義大利料理的道地風味,2018年6月14日至16日在Bencotto義大利餐廳獻上《食尚山海盛宴》,敬邀賓客於席間盡享極致款待!

 

米蘭米其林一星餐廳FELIX LO BASSO主廚-費利斯‧羅巴索 (Felice Lo Basso)

1973年出生於義大利東南部普利亞區(Puglia)的費利斯主廚,現年45歲,而對料理充滿高度熱情的他,6歲時就知道自己熱愛做菜,「當我從房裡聞到奶奶一早起來煮飯的香味,跑到廚房看著奶奶煮飯時,我總是充滿了好奇心,我知道有一天自己要成為一名廚師。」

 

費利斯主廚表示。立定志向要成為一名主廚的他,曾在義大利各地的知名酒店及餐廳包括:Ristorante Tre Spade、Ristorante Lido Lido、Grand Hotel Riccione等地方累積歷練與實力,吸收豐富多元的餐飲經驗。

 

而在2004年,當時已小有名氣的他,被聘請至Grand Hotel Alpenroyal擔任主廚,該旅館坐落於彷如人間仙境的北義聯合國世界自然遺產-多洛米蒂山脈 (Dolomite Mountains)之中。該地區的料理特色深受鄰近國家的影響,也因為到訪的國際遊客眾多,此處也孕育出極高水準的美食。而這過往10年,這段經歷亦成為他廚藝人生中很重要的轉折,並發展出他今日的料理哲學。

 

費利斯‧羅巴索 (Felice Lo Basso)料理風格

費利斯主廚對於自己的料理,總是抱持開放和接納的態度。他來自義大利靴型地圖鞋跟處的普利亞區 (Puglia),自小在三面環海的地區長大;亦曾在義大利最北部南提洛省 (South Tyrol)的多洛米蒂山區 (Dolomite Mountains)住了12年,因此他的菜餚融合了北義的山珍與南義的海味,再藉由他深厚的廚藝,嚴選新鮮的頂級食材,變幻出一道道令人玩味再三的義式料理。

 

費利斯主廚熱愛旅行,足跡遍佈亞洲多國包括台灣、上海、香港、澳門、新加坡、印度等地,對他來說每次的旅行經驗都是自我的一種激盪,也是了解世界飲食文化潮流最快最直接的方法。然而,在廣為吸收多元創意之際,費利斯主廚也沒有忘記自己身為義大利廚師,不能捨棄傳統義式風味的根本,血液裡那股對於傳統義菜的熱情和初衷,依然可以在他的作品中感受得到。

 

此外,他的料理看似簡約,卻會用多元技法詮釋演繹,巧妙融合傳統與創意,內蘊豐富的層次變化,讓充滿傳統義式滋味的佳餚轉換成別出心裁的樣貌,是主廚料理最迷人之處。

 

最後,談到旅行,他說目前最喜歡的地方是印度,每次到訪總會在新德里和孟買待上一個月,印度料理或許對於他的菜餚並無太大的影響,但當地居民的熱情好客,卻是令他印象十足深刻。此次來台,費利斯主廚將以新穎的現代烹飪技術融入菜餚中,詮釋義大利料理的多變風貌,值得令人玩味再三。

 

關於台北文華東方酒店

台北文華東方酒店座落於台北市繁華商業中心與人文薈萃的敦化北路上,這座國際頂級奢華酒店的開幕重新詮釋了國內奢華飯店的定義。酒店擁有全台北市國際星級酒店中最寬敞的客房。以古典雅致融合當代風格的設計理念,提供貴賓極致奢華與舒適的住宿空間。此外,氣派非凡的會議及宴會場地,為所有會議活動提供圓滿成功、無與倫比的極致體驗。

 

關於文華東方酒店集團

文華東方酒店集團為一家屢獲殊榮的酒店投資及管理集團,經營全球享負盛名的酒店、渡假酒店及酒店管理式住宅。集團由一家植根亞洲的酒店公司發展成一個環球品牌。目前,集團在二十一個國家和地區經營三十一家酒店及八個酒店管理式住宅項目,每項物業均反映集團的東方傳統和地方特色。 

 
via/ 東方文華

 

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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