積家攜手上海國際電影節 弘揚華語電影歷史價值

侯孝賢導演經典作品——《海上花》

得益於高級製錶與電影之間的深厚淵源,積家結緣電影藝術已有十餘載,與上海國際電影節一直保持密切合作。技術與藝術的巧妙結合是兩大領域創造力的產生源泉,歷史積澱不僅關乎過去,更是構築現代與未來的根基。文化與藝術的傳承,正是積家的核心價值,同時,積家與上海國際電影節進行的華語經典電影修復事業,正是這一價值觀的體現。

 

約會時光

6月15日,值此第22屆上海國際電影節開幕之際,積家於上海西岸藝術中心舉辦慈善晚宴及開幕酒會,並捐贈特別定制款腕錶用於慈善拍賣。這款獨一無二的腕間珍品Rendez-Vous 約會系列月相腕錶-2019上海國際電影節慈善拍賣定制款,以玫瑰金的華麗與鑽石的璀璨烘托出迷人的女性魅力。

 

6月16日,積家首席執行官Catherine Rénier女士主導參與了由積家舉辦的一場別開生面的討論會,旨在致敬積家不懈堅持的電影修復項目,及加深公眾對這一項目深遠文化價值的理解。主題活動以積家攜手積家大使倪妮全新呈現的《海上花開 約會時光》(A Rendez-Vous with Time)短片揭開帷幕,以富有詩意的鏡頭展現出積家對於電影修復事業的全情投入。穿越時光與夢境,跨越前塵與未來,將記憶深處的光影恒久珍藏。

 

隨後,倪妮與英國著名演員尼可拉斯·霍特(Nicholas Hoult)就積家與電影修復主題展開了精彩而真摯的討論。作為積家摯友,尼可拉斯·霍特與積家結緣於2015年威尼斯電影節,而此次,他則專程赴華到場支援這次主題活動。席間,積家首席執行官Catherine Rénier女士與來賓共同探討高級製錶與電影製作的諸多連結,這一連結正如傳承與未來的聯繫,一脈相承,密不可分。尼可拉斯·霍特和倪妮皆認為,在將經典影片傳承於後代的過程中,當代人肩負著不可替代的重要責任。

 

約會 “海上花開 ”

誕生於1998年的侯孝賢導演經典作品——《海上花》修復版的首映則將活動推向高潮,該片是積家過去一年最新修復的華語電影。

 

作為著名導演侯孝賢上世紀90年代的三部傑作之一,電影《海上花》取材於韓邦慶1892年創作的小說《海上花列傳》,其普通話版由著名作家張愛玲翻譯。電影講述的故事發生於19世紀80年代的上海,其豐富細膩的情感氛圍中,富有張力的對白、濃墨重彩的設計與琥珀般的色調與光影,皆被攝影大師李屏賓的鏡頭一一捕捉,堪稱侯孝賢導演為電影世界貢獻的經典之作。

 

重現原作極具美感的視覺效果是一項巨大的挑戰,為此,侯孝賢導演與攝影師李屏賓均親自參與此次修復專案,並成立多語種跨文化的專家團隊,負責完善字幕,以便更好地捕捉劇中人物對白,及對白之外蘊含的寓意。

 

正如高級製錶藝術一樣,電影修復工作亦需要極大的耐心與極高的精確度,是精密技術與精緻藝術的和諧統一。電影修復的初衷不僅是修復褪色的膠片,還是從方方面面忠實原作。技術的進步為修復工作帶來了極大的幫助,而工匠的雙手和藝術家的雙眼卻無可替代,於光影世界如此,於時計世界亦然。

 

憶時於心

迄今為止,積家已與上海國際電影節合作修復了13部影片。從《一江春水向東流》、《舞臺姐妹》,到《英雄本色》、《無盡的愛》,再到《窗外》、《畫魂》……修復作品包含眾多如今鮮少能於大銀幕上映的經典。積家計畫來年修復的影片則是由桑弧導演,上映於1956年的電影《祝福》。該片劇本由時任中國文化部副部長的編劇夏衍撰寫,改編自魯迅1924年的著名短篇小說《祝福》。

 

時間,可謂時計世界與電影世界共同的靈魂,兩者均捕捉時光長河中的瞬間,展現時間的魅力,錶達於時間中蘊含的情感,皆關乎時光的創造與珍藏。而積家助力修復的每一部經典影片,則飽含著我們對於時間藝術的無限熱愛與不懈追求。

 

積家大工坊

 

自創立以來,Jaeger-LeCoultre積家大工坊自成一格,孜孜不倦地將精准技藝錘煉臻善,與此同時又致力於將精湛技藝與藝術工藝,將精密機械與美學理念巧妙結合。積家大工坊的製錶大師恪守於1833年創立之初便確立的創新精神,以精湛工藝創作了技術與美學兼備的時計作品,締造製錶領域的典範。當中包括Reverso翻轉系列、Master大師系列、Rendez-Vous約會系列以及Atmos空氣鐘系列,這些作品象徵著積家上百年的歷史結晶,是取之不盡的靈感之源,驅動大工坊精益求精,不斷締造傳奇之作。

 

 

via/積家

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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