政大藝文中心推出《時間容器》紀念攝影展

《時間容器》

為歡慶國立政治大學藝文中心成立30週年,藝文中心特別呈現紀念攝影展《時間容器》,集結4位攝影藝術先驅,包含張照堂、沈昭良、陳敬寶、許斌,以及3位新銳觀念攝影藝術家李佳祐、陳彥呈和李浩等7位藝術家,跨越世代一同探討攝影中蘊含的時間觀,展出7組全新作品和選件。展覽將從2019年9月30日(週一)至11月1日(週五)在政大藝文中心舉行。在2019年10月8日(週二),也將由政大傳播學院院長郭力昕教授與張照堂、許斌等展出藝術家,以〈大師與時代經典—臺灣攝影的下一步〉為題,展開開幕專場座談。

藝文中心自1989年3月成立以來,持續關注各類型的藝術展演,其中駐校藝術家計劃曾有林懷民、吳念真等國寶級藝術大師參與,然而攝影藝術亦是所關注的重點之一,在過去10年內曾推出8檔當代攝影展,從新聞攝影、紀實攝影到觀念藝術攝影皆有展出。於此30週年的歡慶時刻,特別邀請過去4位曾在藝文中心展出過的攝影藝術先驅張照堂、沈昭良、陳敬寶和許斌,攜手年輕一輩的攝影藝術家,承先啟後,世代傳承,慶祝30年藝術教育的積累。

展覽《時間容器》,希望將「攝影是時間記錄器」的概念,擴大至「攝影是盛裝時間的容器」,突破以往時間線性的討論,來探討包含攝影師本人的肉身生命史,視拍攝為一種行為本身所花費的時間,甚至透過攝影作品去挑戰回到過去、凍結時間再回放,讓時間線重疊,探索時間本體論等看似科幻卻充滿藝術家感性想像的時間實驗。

張照堂即曾在過去的訪談中提及個人對攝影的時間觀:「攝影經由相機這個機件把最重要的剎那時間留下來⋯⋯照片也許是在五十年前拍的,經過五十年時間的累積它可能又產生另一種見證的意義或聯想力。從六十分之一秒到五十年都是時間,攝影就跟這樣的時間互相牽引、互相糾纏,可以一瞬,也能永恆。」

為了呈現作品中的時間感,在《時間容器》中,不會看見傳統美術館作品說明牌的展示設計,而是透過參展的7位藝術家,針對拍攝該組作品當下的時間感受、或者對攝影時間觀的研究探索寫下文字,並將文字輸出並置於各組作品周圍、與照片融為一體,希望提供觀眾全新的觀展體驗,直接聽到藝術家們的真實的「心聲」。

展覽亮點包含張照堂全新選件的四連幅系列作品《臺南 官田》。在台南藝術大學任教時,張照堂將台北東區攝影展輸出的超大型攝影作品帆布運至台南,由學生們重新吊掛於系館牆面,一張張台灣攝影大師的經典作品被掛起、拆下、鋪於地面或隨風飄揚,彷彿象徵著歷史時間中攝影家們的一代風華歲月,其中甚至包含張照堂自我再詮釋其經典作品《張世倫49天》的珍貴畫面;而在劇場攝影領域耕耘多年的許斌,睽違近十年再次展出其從2008年開始,深入台南七股沙洲長期蹲點記錄的《沙之息》全新系列,內容包含台灣行為藝術名家瓦旦塢瑪、姚立民等人於沙洲上的行為演出紀錄、以及近期嚴重的海岸塑膠汙染問題。許斌自稱此類作品為「生態藝術攝影」,這些照片同時具有藝術化的構圖以及豐富的自然人文關懷,極為特別。

政治大學藝文中心主任侯雲舒,做為關注大學藝術教育的推行者,從藝文中心的歷史去探討本展的定位,她表示「《時間容器》的舉辦初衷,是希望以30年來首次自行籌辦的攝影聯展,來回應過去幾年發生的策展轉向。大家現在看到的展場『藝文空間』,在30年前就以『藝文展覽室』名稱存在,但以傳統美術為主要展示內容;而其中一次較為重要的轉向,正是2011年張照堂老師的巡迴個展《歲月・風景》的引進。張老師當時充滿當代與觀念性的攝影作品,讓政大藝文中心得以開始勇敢走向當代,以平均每年一檔的頻率,至目前共策劃了8檔當代攝影個展,線性地納入了台灣現代攝影創作者的面貌。這次展覽加入的青年攝影藝術家們,也象徵著我們對未來的藝術世代將進行更多探索與合作。」

秉持著大學藝文中心的藝術教育使命,除了展覽外,亦邀請政大傳播學院院長郭力昕教授協同策劃兩場講座,其中〈臺灣攝影大師的下一步〉將由郭教授與張照堂、許斌等參展藝術家共談;另一場〈紀『實』之外的臺灣新世代攝影〉,則是由攝影創作者汪正翔,與李佳祐、陳彥呈、李浩3位參展藝術家主講。活動詳情請參考藝文中心活動官網。

展名:《時間容器》 政大藝文中心30週年紀念攝影展

展出地點:國立政治大學藝文中心 5F藝文空間(台北市文山區指南路二段64號)

展覽日期:2019年9月30日(週一)至2019年11月1日(週五)

展覽時間:週一至五11:00-17:00 國定假日休展

展出藝術家:張照堂、沈昭良、陳敬寶、許斌、李佳祐、陳彥呈、李浩

開幕茶會暨導覽:2019年10月8日(週二)下午6時

開幕講座:2019年10月8日(週二)下午7時30分至9時30分

講者:郭力昕、張照堂、許斌等,參展藝術家

via/《時間容器》

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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