路易威登與(RED)合作推出Louis Vuitton I (RED) 香氛蠟燭,攜手對抗愛滋

LOUIS VUITTON I (RED) CANDLE

  路易威登很榮幸宣布與(RED)攜手合作,該組織為Bono與Bobby Shriver於2006年創辦的非營利組織,旨在將消費者的集體力量轉化成行善力量。

路易威登設計Louis Vuitton I (RED)香氛蠟燭以支持(RED)行動為榮。

每售出一隻蠟燭,就會直接捐款60美元予全球抗愛滋基金支持(RED)。

路易威登蕫事長暨執行長Michael Burke說道:「與(RED)合作真的是路易威登無比榮耀的時刻,也是路易威登故事的一項里程碑。(RED)勇抗愛滋的精神攸關我們所有人,而路易威登將會持續捍衛他們的價值觀與奉獻精神。我們會繼續全力支持此一事業,也很榮幸我們的香氛蠟燭將有助於進一步對抗愛滋病。」

傳承路易威登悠久的創新合作精神,Louis Vuitton I (RED) 香氛蠟燭由品牌調香大師Jacques Cavallier Belletrud調配、由Marc Newson設計。

 

Cavallier Belletrud以「紅色」為靈感,精選最優質的天然成分開發蠟燭香氛,營造獨特嗅覺體驗,喚醒愛情、自由、溫暖與純淨的整體情緒感受。將牡丹的甜香、胡椒與花香調糅和覆盆子的活力果香,點燃香氛蠟燭便散發出充滿和諧、樂天、情感愉悅的氛圍。

特質豐富鮮明,卻又細膩微妙。

調香大師Jacques Cavallier Belletrud表示:「我渴望創造出擁有強烈的整體個性,並帶著真正自由的感覺。我以牡丹花調開始,牡丹擁有極高的花香元素,並帶著辛香、木質與果香,個性鮮明,本身就可作為一款香水。」

在Marc Newson的創意與精湛工藝中可看出路易威登 I (RED)香氛蠟燭轉變成一種大膽且經典的設計作品。手工製作的白色陶瓷容器外形獨特,路易威登經典的手工縫製天然皮革為香氛蠟燭提供可攜帶的便利性。蠟燭潔白、不透色的表面與塗著鮮豔霧紅色的手繪燈芯形成鮮明對比。這種長期以來一直深受歡迎的「豐沛而強烈」色彩,也出現在紅色處理的金屬圓盤上(香氛蠟燭的上蓋與底座)以及香氛蠟燭的外包裝上,在視覺上讓人想起這款香氛蠟燭與 (RED)以及對抗愛滋病的關聯。

(RED)首席營運長Jennifer Lotito說道:「我們很高興能與路易威登如此經典的品牌建立合作關係,尤其今年是非常關鍵的一年,因為第六次全球基金補充(Global  Fund Replenishment )會議將於里昂舉辦。感謝路易威登,每銷售一支蠟燭就能為愛滋病毒/愛滋病患者提供300天的救命藥物。」

路易威登 | (RED) 香氛蠟燭 220g    新台幣7100元

路易威登 I (RED)香氛蠟燭將在2019年10月9月在全球路易威登門市以及網站louisvuitton.com發售。

 

關於(RED)®

(RED) 創立於2006年,旨在讓企業和人類參與對抗愛滋病。(RED) 與世界最具標誌性的品牌合作,以(RED)品牌商品和服務的收益貢獻予全球基金會。(RED)的榮譽合作伙伴包括:AirAsia、Alessi、亞馬遜、Andaz、Apple、美國銀行、Beats by Dr. Dre、Belvedere、Calm、Claro, 杜蕾斯、eos、Fatboy USA、Girl Skateboards、MCM、Montblanc、Mophie、quip、Salesforce、SAP、星巴克、Telcel、Vespa、 Vilebrequin和Wanderlust。

直至今日,(RED) 已為防治愛滋病、結核病與瘧疾的全球基金會籌募超過6億美元,

這些募款用於支持迦納、肯亞、賴索托、盧安達、南非、史瓦帝尼王國、坦尚尼亞和尚比亞的愛滋病撥款,募款全數用於實地工作──不作為任何管理支出。(RED)所支持的全球基金撥款至今已在預防、治療、諮詢、愛滋病測試和護理服務各方面讓超過1.4億人受惠。

via/路易威登

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
Photo by Yibei Geng on Unsplash

慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
Photo by Cherrydeck on Unsplash

後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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