Branding到底在做什麼？花這麼多錢重新設計Logo，改這麼一點誰看得出來？CI、VI等於Branding嗎？關於品牌的視覺，總是社群上容易引爆的話題。這次決定認真以待，由永真急制負責人聶永真、HOUTH藝術總監何婉君、Local Remote創意總監劉書堯，直面討論Branding的疑難與雜症。
➣本文選自La Vie 2026／7月號《台灣宵夜誌》，更多精彩內容請點此
不論是否關注設計，每人每天幾乎都會接觸到品牌視覺，以Logo為首，在線上與線下間，化身為商品包裝、店面裝潢、指標系統等為人所知。從新品牌的視覺釋出，到既有品牌的視覺再造（Rebranding），也總是能在社群引起討論。像是2016年Pentagram設計的Mastercard新Logo，微調了相疊的紅黃兩色圓圈，並將品牌名改成全小寫移到圈外；2021年小米發布由原研哉做的新Logo，方形改成圓角的更動，均在社群上掀起熱議。
真要討論Branding，得先釐清定義。在設計層面，常常會聽到CI（Corporate Identity，企業識別）和VI（Visual Identity，視覺識別），但其實兩者分屬不層級。Branding為品牌塑造的最大概念，CI是其中一環，而CI又包含MI（Mind Identity，理念識別）、BI（Behavior Identity，行為識別）和VI。
MI為精神層面，例如企業經營理念、口號等，用來建立內部自身認同；BI和VI都是面向外部，差異在於BI指涉服務等非視覺的面向，VI則以Logo等視覺來呈現。至於CIS、VIS這類加上系統（System）的簡稱，實質意義和CI、VI相同，因其本來就是一套系統。
面對這個話題與難題拉滿的議題，La Vie邀請設計師聶永真、何婉君、劉書堯（Brian），從自身經驗出發，分享Branding的眉角與見解。
Q：設計師會如何定義Branding？
聶永真 Brand是品牌，Branding是幫這個品牌做某些事情，我會這樣去定義。我不認為它等於Logo或CI、VI，應該說品牌裡有包含這塊。品牌也包含了品牌的人設、對外展現的姿態等。例如做唱片，藝人本身是品牌，專輯設計只是其中一環，還包括歌手人設、專輯收歌、MV等，這一整個集合體才是Branding。
何婉君 Branding比較像是如何讓大家感受你、識別你，它是一整套行為。社群上滿常討論VI或CI是不是Branding，其實它們完全在不同層次。1960～1980年左右，很多成功的企業開始以CI的角度切入，而CI還包含了品牌理念、管理層面、對外溝通等。許多人常說設計師在做CI，但其實大部分設計師做的是VI。
Brian 我覺得Branding更像是精神象徵，CI或其他手法，都只是傳達這個精神象徵的方式之一。這也是為什麼Branding前期，很常伴隨大量的調研、策略甚至TA（Target Audience，目標受眾）調查等，都是為了釐清品牌的核心到底是什麼。
Q：做Branding一定要包含Logo嗎？
Brian 不一定。取決客戶的商業需求，有沒有需要Logo來支撐他的品牌。
何婉君 Logo通常是能最快記住一個品牌的視覺，所以很多品牌或企業想做Logo，要累積大眾對它的記憶度。但像無印良品，大家記得的是很簡約、很極簡的設定，反而Logo不是重點。所以真的像Brian說的，看案子而定。
聶永真 基本上很多品牌都有Logo，但在討論品牌記憶點時，Logo不必然同時出現。除了婉君提到的無印良品，像我們看到蒂芬妮藍（Tiffany Blue）時，就知道是Tiffany，即便沒有任何Logo；或當我們提到某種皮革格紋，就會與Bottega Veneta產生連結。
Q：在品牌案中，設計師通常只負責VI嗎？還是也會參與到BI或MI？
何婉君 有些案子的確會從品牌策略開始，要做市場調查、競品分析、訪談決策人等，再把結果整理成可以應用到策略面的東西，就會產生品牌定位、品牌策略等，之後才進到VI。但我們大部分接觸到的，還是以VI為主。另外也有業主已經有找品牌顧問公司，就會用比較完整的CI概念和我們溝通。
Brian 以我們接觸到的台灣品牌來說，比較少企業會真的追求到BI和MI，但他們都會有自己的想法，只是沒有統整出準則。一個案子接下後，如果客戶沒辦法在3～5句話說出自己品牌在做什麼，那可能代表產品很厲害，但缺少一個核心敘事，這時候我們就會跳進去幫他們想品牌核心。做策略其實是為了取得共識，讓設計結果不是你喜歡、我不喜歡、他喜歡，而是可以回溯到TA和市場的需求。
聶永真 BI、MI理論上不會在設計公司的範圍。一間企業要做完整的CI，除了找我們，也要找其他公司。有些企業在創立10、20幾年後，才會找品牌顧問公司重新整理，把BI、MI補完。但就設計師來說，比較健康的流程是先有BI、MI，才會進到VI。因為設計一定要有一個明確框架，才會知道可以發揮的空間。有時會遇到客戶放太多信心在設計上，認為可以像機械降神一樣，一切都完美解決。我們也會告訴他們，假設以消費品為例，我們能作為設計師和部分消費者，提供策略上的想法和建議，但如果要做得更精準，必須由其他專業公司來做。
Q：經手過的品牌案最短和最長的時間各是多久？
Brian 伯朗咖啡做了3年才落地，主要是因為組織很大、整合困難，產品線也很多，中間也有找顧問來幫客戶上品牌策略的課。如果Brief很明確，或品牌規模不大，單純想在視覺上有一個統整的表現，推進就會比較快，最快有過1個月。
何婉君 通常2～3個月。目前最久的約1年，因為客戶要開店，前期產品研發、命名、溝通策略等，再到找店面、裝潢、包裝設計等，時間就會拉得比較長。
聶永真 有幾個月可以完成的，也有幾年的。臺中綠美圖VI做了3、4年，SANAA找我們加入這個案子時，建築剛正在蓋。之後每做到一個進度，就要跟臺中市政府文化局和建設局提報，說服為什麼要使用這套視覺系統，慢慢地一關一關過。但也不是這幾年每天都在做，就是做好後等待排程，等共識會議再去提案。
Q：做視覺前做過哪些調研？
Brian 以我們最近剛完成的BabyCity娃娃城Rebranding為例，內部調研就花了滿多時間。我覺得訪談很大的作用，是內部凝聚力的提升。因為像這種大型企業，每個主管都各據一方，老闆其實很需要主管們的支持，去做這麼大的改動。我們有設計問卷，也會在沒有通知的情況下，把他們邀來Workshop，從主管、基層員工到門店人員、批發商都有聊到。
做完會發現，每個人對公司的理解都不太一樣，我們會把這個結果統整給老闆，讓他去做內部整合。假設結論是，大家都認同品牌具有歷史價值，那我們就會把這個精神轉移到視覺上。
何婉君 最近做朋丁書店的Rebranding也有做問卷，完全針對熟客，了解他們對朋丁的感受、來這裡的目的等。除了幫助業主找到自我認同，也能讓我們知道需要重新設計到什麼程度。比如說大家都認同它是中性溫暖的地方，那我們就不會做得很理性、很有距離感。
另一個比較複雜的調研是二水車站的指標設計，除了訪談站長和基層員工，也有針對居民設計問卷，因為公共建設很需要民眾的參與。指標系統也都要放樣，我們做了3種不同大小的樣，測試近看和遠看是否清楚。也邀請行動不便者、長者、年輕人等不同族群，在沒有任何告知的前提下實際走過，提出自己遇到的問題。
聶永真 我們大概有一半的客戶，事前已經準備好策略和田調。像刷樂的案子，會有一個廣告公司介於我們和客戶之間。民生用品非常注重數字和消費者族群反饋，開案時會由廣告公司向我們Brief，產品希望打入的核心族群和競品分析等。
但我想分享另一個觀點，我們之前做過一個VI，提案一路過到最後，突然某位主管說：要不要放下去給所有員工票選？員工有700、800人，對他們來講是民主，但對我們來講，設計不能被民粹干涉。我覺得任何專業都是一種權威，你必須要去相信那個權威，一旦導入民粹來做選擇，選出來的結果絕對是折半。那時候花了滿多時間說服，不要做這件事。所以反過來說，有些田調的確是必要，但這種民粹某種程度也是一種田調，而我不覺得它需要被執行。我們在做設計前，也一定會先確認誰是最大的權力決策者，否則任何田調都會變得沒有意義。
Q：你們在提案簡報上會有什麼風格或策略？
Brian 在進到實際的設計前，我們會有一個環節叫「設計對焦」。假設講到「時尚」，有人想到很尖銳、有人認為很圓潤，我們會用前期策略推導出來的詞彙，搭配圖像和客戶說明，之後設計大概會有怎樣的表現，確保雙方共識。提案時我們會提供兩案，簡報風格就跟我平常講話一樣。我們滿注重概念的鋪陳，像是最近做黑松沙士的Rebranding，客戶最直接的目的是要減塑，把寶特瓶的整身塑膠包裝減成只有一條。這個「撕掉標籤」的動作，讓我們想到現今沙士也已擺脫「吃苦後來一杯」的標籤，便以此連結到我們的設計概念。
何婉君 我們也會有類似Brian的設計對焦，因為客戶一定有自己的想法，但很多時候你不問，他不會講。比如他其實想要Logomark（圖標）加上Logotype（字標），如果沒有溝通到，結果做了很多Logotype為主的Logo，就是做錯需求。針對字體風格，我們會用類似十字象限的表格，引導客戶找出期望的風格區間。其他像色彩、精神面的想法和故事，也會透過簡報幫助彼此對焦。提案也是兩款，但會做出大幅度差異，而非同一方向的細微差異。簡報以白底黑字為主，透過設計脈絡與決策理由引導理解，讓客戶聚焦在內容與作品本身。
聶永真 簡報會花一半左右的時間，解釋這個案子的設計準則、設計方法，如果是商品案，會說明競品和市場考量。並鋪陳接下來會看到的提案，為什麼是從這個脈絡下手，以及為什麼不能從其他脈絡出發，可能會失敗的原因是什麼。這些脈絡和心理建設都做好後，才會進到正式提案。我們也是提兩案，風格會比較像聊天，即便在場有20幾個主管，還是會想辦法用聊得讓氣氛變得比較輕鬆。
Q：會提視覺上的Reference嗎？
聶永真 不會，怕客戶可能會它被拉走。
何婉君 我們也不提，容易會限制發展與想像。
Brian 我們會很隱晦地提。假設客戶說他要一個「超前」的Logo，那他的超前是什麼樣子？是很明亮，還是要到外太空？我們會用很隱晦的方式，引導他說出他的想法。
Q：遇到客戶和你們意見不同時，會怎麼解決？
Brian 想要讓案子安全降落，勢必得做出妥協。但也有說服成功的案例，伯朗咖啡的Logo是伯朗先生，它原本有身體，而我們主張去掉身體。當時伯朗咖啡把Logo當成一個IP，還可以換衣服、換帽子，每個部門主管也對這個人要長什麼樣子，各有各的想法。我覺得應用上會造成混亂，應該要把它當成一個神聖的標誌，不能隨意更動。這件事情一路說服，最後客戶也同意，認為這樣也能節省內部資源，且衣服細節太多，Logo縮小應用時也很難辨識。
何婉君 還是會努力一下，但會在合約規範的次數裡。如果超過，就是看願不願意加預算，如果沒有就是照合約走。也有過一開始就很明確地不順利，雙方達成共識和平分手的案例。
聶永真 我們好像都滿順利，沒有真的遇到品味相左到太嚴重的。但以防萬一，我們在合約上還是會寫退場機制。若提案後雙方無法達成共識，甲方或乙方任一方，可自行提出終止合約。我們不只是把這個權利放在甲方，乙方也有。
Q：Branding和Rebranding各有哪些挑戰和趣味？
Brian Rebranding還是最難的，一方面得顧到原有的品牌資產，又有新的任務要達成，且客戶通常都會要求在中間找一個平衡點。因為某種程度要推翻之前做的事情，所以設計的理由必須充分，也有更多相關利益需要滿足。至於做新的品牌，發揮空間就比較多一點。兩個都滿好玩。但做舊的品牌影響力比較大，因為企業勢必是有一定規模，才會想Rebranding，看到新商品在市面上，就會滿有成就感的。
何婉君 我也覺得Rebranding比較難。它有一些共同的記憶，然後這個記憶可能會被挑戰。大家對它也比較會有情感價值，可是那不一定符合現在的應用。這也很有趣，如果能在這樣的限制下，做出一個符合這個時代，同時保留它原本精神的設計，就會覺得有一種很聰明的感覺。做新品牌框架相對沒那麼多，和平常設計師在做的事比較相似。
聶永真 我同樣覺得做Rebranding很有成就感。像Brian提到的，企業本身已經有一定資產，當案子到你手上，會有一種想要把它做好的責任心。而且你就是可以決定它的人，那種使命感很讚。只是跳出來講，台電的案子剛好變成政治攻防籌碼，就變調了。但我們其實沒有太放心上，過了5、10年後，它其實就已經被長久建立在那，這才是比較重要的。
Q：社群上大家常常討論，花這麼多錢做Rebranding，卻看不出新的Logo 改動了哪些。從設計師角度會怎麼看？
Brian 企業要Rebranding的目的，很多時候不是改Logo。比如說它想要IPO（Initial Public Offering，首次公開發行）、內部重整，或因為被收購想做行銷宣傳，都可以是理由。Logo只是作為一個啟動點，來推動企業背後想要達成的目的。
何婉君 像朋丁為什麼要Rebranding，其中的原因，是它在綠美圖有新的店，品牌也即將迎來第10年，開始思考Logo在營運上的變化是否需要有新的設計對應。有時候Rebranding也真的是更符合時代，例如數位應用，或是連原本的線下應用都已經不好用了。通常主要動機，比較不會是Logo不好看，背後都牽涉到很多決策面。
聶永真 我覺得公眾的反應當然值得理解，但如果只停留在眼前的聲量，可能就會錯過設計真正想解決的問題。很多Logo的改變，需要放到品牌長期發展裡去看，價值才會慢慢浮現，因為第一印象和長時間的使用經驗，往往是兩件不同的事。另一方面作為設計師，像Mastercard或小米的Logo改變，我們一看就知道它的確是變得更當代、更明快，品味變得更好、更漂亮。我們知道這點就很重要了，因為設計師的責任和使命，就是要走得比大家更前面一點點，然後讓品牌可以走得更遠。
Q：許多設計在網路上會被比對「長得很像」。設計師會怎麼看待，又如何定義抄襲？
Brian 我覺得現在的設計，在那麼多文化背景交疊下，真的很難說是百分之百原創。我自己會覺得，抄襲是在有意識的情況下，去模仿別人的作品，且視覺上很相似。但有時候你可能沒有看其他Reference，完全是按照自己的脈絡來做，最後嘗試出來的結果，被別人找出很類似的Reference，那對我來講不算抄襲。這真的很難定義，也很容易被人拿出來作文章，你說你沒抄，其實也百口莫辯。但我覺得以設計師來說，只要脈絡上問心無愧，我覺得在本意上不太會構成抄襲。
何婉君 設計師通常都看得出來一個作品是否受到其他作品影響，以及靈感可能來自哪裡。作品之間難免會有相似之處，但相似程度與是否構成抄襲仍有差別。我認為設計並不是憑空產生，而是在既有文化、視覺語言與設計脈絡上持續演化與重新組合，重點在於如何結合當下的概念、故事與觀點，創造新的詮釋。因此，我們平常會看大量的設計案例，了解哪些表現方式已經被使用過，也提醒自己避開過於相似的做法。我自己完成作品後，也會再用以圖搜圖檢查是否與既有作品過於接近。要做到完全沒有任何人做過並不容易，但設計師必須對相似性的界線有所判斷，也必須尊重他人的創作成果，避免落入抄襲，我認為這是最基本的專業倫理。
聶永真 設計師都會看脈絡，這個東西是怎麼產生出來，又是如何發展出來，那個是最重要的。最後出來的成果，如果跟另外一個世界上既有存在的設計，它們看起來形態類似，我也不會馬上斷言是抄襲。形態類似不等於一模一樣，只是看起來的樣子有點像，但還是會有30、40%的落差，那基本上就不太可能構成抄襲。所謂的抄襲來自於直接，如果是以視覺設計來講，就是形態的仿造，它是沒有前面的研究和發展。如果每個案子都有一個脈絡，一路走下來並發展出這個形狀，基本上它就是成立的。
聶永真
永真急制Workshop負責人，2012年入選國際平面設計聯盟（AGI）。團隊作品繁不及載，設計作品跨及商業及獨立品牌、展覽、文化、出版、音樂、劇場等領域，擅於從創作源頭涉入更多詮釋和引導，熟練而從容地駕馭畫面、符號及素材，開拓了另一種觀看平面視覺與理解的角度。
何婉君
HOUTH藝術總監，2024年入選國際平面設計聯盟（AGI）。2014年與黃紀滕共同創立HOUTH，團隊專注於品牌與視覺識別設計，作品橫跨商業與文化藝術領域。以策略性思維與開放性作為方法核心，持續探索設計與文化的邊界。
劉書堯
Local Remote創意總監。2021年創立Local Remote，專攻品牌、視覺傳達、空間設計及策略，致力為品牌打造多面向的架構，整合實境與虛擬的感知，創造線上線下一致的連貫性體驗。近年延伸出生活風格餐飲品牌「Local Local」，現有店面包括Local Local Coffee、Local Local 中山、Local Local Park，持續探索商業與美感的邊界。
採訪整理｜張以潔 攝影｜劉璧慈
圖片提供｜永真急制Workshop、HOUTH、Local Remote
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