天夢香檳酒莊以大地之母為名!在「In Nomine Terrae」中展現對於環保的追求

天夢香檳酒莊以大地之母為名!在「In Nomine Terrae」中展現對於環保的追求

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香檳來自於土地,是土地孕育了香檳。我們對這片土地越是心懷感激與敬畏,所孕育出的葡萄就越出眾。這種良性循環是以家族傳承作為管理圭臬的天夢香檳酒莊的典型特徵。

 

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 1912  Henri Lhôpital 在埃佩爾奈附近的達默里創立天夢香檳酒莊以來,天夢一直守護著葡萄栽培的願景,恪守「忠誠、謙遜和勇氣」的價值觀。酒莊的座右銘「無與倫比,與眾不同」也向世人宣告了它的獨特。在繼承傳統的前提下,天夢邁出了有機轉變的第一步,2017 年部分葡萄園首次獲得了認證。


 

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天夢香檳酒莊決心追求更高的目標,即採取友善環境的生產方式,成為一家 100% 有機示範酒莊。天夢決定「以大地之母的名義」行動,呼籲大家珍惜自然的饋贈,保持初心,愛護自然。

天夢香檳酒莊為此制定了五個具體目標。


目標 #1:維護風土和生物多樣性。在莊園 24.5 公頃的土地中,現今已有 72% 的面積獲得了有機農業認證或處於有機轉變的過程中。酒莊的目標是在 2025 年之前完成 100% 有機轉變。天夢香檳酒莊的合作種植戶(56.5 公頃)也會得到支援,酒莊將幫助他們完成有機農業認證(其葡萄園已有 39% 獲取了認證或處於有機轉變)。目前 49% 的耕地已獲取認證或處於有機轉變,天夢的宏大目標是在 2031 年之前使自有葡萄園與合作種植戶的所有耕地 100% 獲得有機農業認證。在整個莊園,包括葡萄園和周邊自然環境區域,都將鼓勵生物多樣性的發展。未來三年將在葡萄園種植 2500 處灌木,為昆蟲提供「昆蟲旅館」,保護物種多樣性,控制碳排放,以促進永續發展。


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目標 #2:普及生態設計。天夢香檳酒莊正在突破常規香檳模式。自今年起,酒莊決定專注「除了酒瓶,什麼也沒有」計畫,禁止外包裝和禮品盒的生產與使用。此舉屬香檳界首創。另外,透明酒瓶(目前在酒莊生產中占 15%)也將在今年停止使用,全部由環保酒瓶代替,此酒瓶可 100% 回收利用,85% 由再生玻璃製成。天夢香檳酒莊也在探索一種酒瓶再利用的方法,目前正在實驗階段,計畫於 2021 年底前推出。


 

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目標 #3:所有活動均過渡到使用 100% 可再生能源,推動「綠色」能源的使用。此目標須購買合適的能源,以及實地開發太陽能發電系統。酒莊已承諾將車輛全數配備為電動車。


目標 #4:徹底改造供應鏈和上下游活動,限制與業務直接相關的溫室氣體排放量。從今天開始,天夢將根據企業社會責任評分來選擇運輸公司。除此之外會繼續執行針對供應與分銷的零排放空運政策。


 

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目標 #5:加大追溯力度,提升資訊化水準。為每支酒瓶設定編號,使其生產流程可被追溯。2021年開始,我們的前標將包含生產資訊與相關詳細內容。


 

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In Nomine Terrae」(以大地之母為名)將在未來數十年作為天夢香檳酒莊的行動指引。這五個目標,每個目標的真實結果都將在酒莊交流中向大眾分享。Rémy Cointreau 集團在 2020  10 月成為天夢香檳酒莊的控股股東,並盡全力支持這個雄心勃勃的計畫,酒莊總裁與股東 Ludovic du Plessis (原路易十三品牌CEO) 也將與 酒莊創始人 Henri 的曾孫 Bertrand Lhôpital 共同推進此計畫。


天夢香檳酒莊創始人 Henri 的曾孫 Bertrand Lhopital

▲天夢香檳酒莊創始人 Henri 的曾孫 Bertrand Lhopital


「有 Rémy Cointreau 集團與 Bertrand Lhôpital 的支持,能帶領這次奇蹟般的冒險讓我覺得非常幸運。天夢是具備自身特色的酒莊,傳承了精湛的技藝,並懷有遠大的理想抱負,與大自然建立新的關係,為所有人樹立了標竿。我們一隻腳紮根於傳統,一隻腳紮根於現代化,而兩隻腳都踏在土地上。」‐ 天夢香檳酒莊總裁 Ludovic du Plessis


 

天夢香檳酒莊總裁與股東 Ludovic du Plessis

▲天夢香檳酒莊總裁 Ludovic du Plessis


「葡萄種植產業能夠在我的家族代代傳承,為此我感到非常自豪。這份遺產能讓我們和土地以及人們親密接觸,與泥土打交道,最終創造出了天夢的葡萄酒。Rémy Cointreau 加入這場冒險,已然證明了它為風土建設所做出的貢獻,還有企業具備的靈活應變能力,對卓越的追求讓天夢家族不斷進取,而這場冒險對此開啟了一個新視野。」天夢香檳酒莊酒窖總管與葡萄栽培負責人 Bertrand Lhôpital


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天夢香檳酒莊簡介:

天夢香檳酒莊建立於 1912 年,原名為「J de Telmont」,位於法國埃佩爾奈附近的香檳葡萄酒產區達默里。Henri Lhôpital 是名英勇的本地葡萄種植農民,頗有遠見,他在香檳酒農暴亂事件後建立了此酒莊,此酒莊為家族式管理。現今天夢香檳酒莊酒窖總管與葡萄栽培負責人 Bertrand Lhôpital 是家族第四代傳承人。因為對風土亙古不變的敬畏心,酒莊接受了一個對環保要求嚴格的方案。在 2017 年,部分葡萄園首次獲得了 AB 認證(有機農業),這是勞動者傾注了愛與耐心的結果,再次證明了酒莊對於環境保護的承諾。Rémy Cointreau 集團認同酒莊的價值,在 2020  10 月收購了酒莊的大量股份。2021 年酒莊更名為天夢,體現了其獨特風格:我們的香檳口感輕盈,富含結構感,在緊實與清爽之間達到平衡,和諧交融。天夢香檳酒莊透過葡萄酒的風味讓風土的特色得到極致表達,並運用專業技術讓大自然的魅力從不同視角展示。

 

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為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
Photo by Yibei Geng on Unsplash

慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
Photo by Cherrydeck on Unsplash

後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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