《V》—台灣新世代展現收藏能量 多位國際藝術家經典之作於LIGHTWELL公開呈現


《V》—台灣新世代展現收藏能量 多位國際藝術家經典之作於LIGHTWELL公開呈現


LIGHTWELL將於2021.10.02-12.26呈現新世代藏家收藏展《V|Chapter I》,由年輕收藏家謝亞修( Matthew Shieh)與LIGHTWELL空間主理人李品濤共同發起。《V》是以私人藝術收藏為核心的系列策展計畫,期待透過年輕世代的Viewpoint、Voice、Venture與Vision,為藝術界創造更多樣的面貌。 

《V|Chapter I》作為計畫首部曲,在多位台灣收藏家的支持下,展出十八位國際藝術家的作品。展覽內容由獨立策展人Sean Gaffney 和吳至璿(Shane Wu)共同策劃,在LIGHTWELL的 二、三樓分別以「Materials and Free Worlds」和「The Changing Subject, The Changing Us」兩個單元呈現。多件名家經典之作平常僅可見於美術館與私人會所,此次難得公開展出,兩位召集人希望透過這個展覽呈現藝術家、收藏家和策展人的三方視角,提供觀眾欣賞作品的多元觀點。

召集人_謝亞修、李品濤

新一代品味製造者 對世界展現美學觀點 

近年來,年輕收藏家在全球的影響力前所未見地成長,其藝術收藏的文化內涵已不僅為個人慾望的展現,更牽動著藝術的金融價值與文化品味的輪廓。新冠疫情爆發後,面對旅遊禁令對藝術界的衝擊,謝亞修—身為新一輩收藏家—催生了為台灣藝術環境注入新能量的想法。 

他觀察到台灣收藏家的底蘊深厚,卻少有機會展示藏品,於是邀請了李品濤共同發起計畫,希望展現一群年紀介於三十到四十歲的台灣收藏家,如何在快速變動的時代中延續著對藝術史的關照,提出美學觀點,成為新的品味製造者。

LIGHTWELL作為收費型態的藝文展演空間,是謝亞修第一時間聯繫李品濤的主因,兩人對於藝文空間的良善運營機制有著契合理念,他們相信,當觀眾願意付費欣賞藝術,展覽方便能更 專注於提升內容品質。此外,兩人的共識更進一步建立在對於藝文環境的想像上,李品濤認為,LIGHTWELL作為「時尚選品」與「當代藝術展演」的空間,之所以「篩選」(Select)內容,是將自身定位為文化輸入與輸出的載體,此信念叩和著謝亞修的計畫核心,是以成為了 《V》的起點。兩人期許,未來《V》不僅會是將多元觀點引入台灣的媒介,也將帶著台灣豐沛的能量走入國際。 

【2F展場照片03】草間彌生_松谷武判_李元佳_Mel Bochner_小清水漸

在動盪的今日回望藝術史的啟示

《V|Chapter I》由LIGHTWELL二樓的「Materials and Free Worlds」展開,由Sean Gaffney策劃, 展出八位藝術家作品。這些藝術家來自戰後(1945-1991),一個以自由世界(Free Worlds)為政治口號的年代,他們在混沌中探索藝術的範疇,在自由思想的牽引中解放了材料與技術,創造出藝術史上重要的一頁。展覽以菅木志雄《散存》為起點,其以自然材料「木頭、 石頭、鋼鐵」構成的作品,與LIGHTWELL二樓入口的木頭與金屬建材形成了跨時空的對照;延續其後為草間彌生的軟雕塑、松谷武判的石墨複合媒材、李元佳的油彩與布料拼貼、小清水 漸的木雕裝置、難波田龍起的刮刻繪畫、Mel Bochner由機械壓製主導的觀念畫作、以及Richard Long的地景行為攝影。 

以「物質」為媒介,這些時空各異的藝術家與其作品,是二十世紀中期重要藝術運動的縮影,如義大利的龐圖國際藝術運動;日本的具體派、前衛派抽象運動、物派;美國的偶發與裝置藝術、普普藝術、地景藝術與觀念藝術等。這些作品承載著時代先驅的思想,給予了數十年後的年輕世代想像歷史的方法,以及面對今日動盪社會的啟示。

【3F展場照片03】曾梵志_薛松_Jonas Wood_Conrad Egyir

在流變的肖像中 看見社會與自己 

LIGHTWELL三樓空間由吳至璿策劃,以「The Changing Subject, The Changing Us」為題,展出10位藝術家作品,探討肖像創作的流變。作為自古至今最受歡迎的創作主題,肖像畫在歷史長 河中隨著創作者的題材與方法,呈現出社會群像的改變。展題分為兩側,入口側由中國藝術 家曾梵志的《毛》(2002)與薛松的《接見》(2000)展開,兩者畫風介於抽象與具像間,呈現同代藝術家在二十一世紀初對文化根源的探索;對應於旁,是年輕世代的美國藝術家 Jonas Wood與迦納藝術家Conrad Egyir色彩鮮明、融入大眾文化與日常物件的人物肖像。來自東西方藝術家的兩照主題與風格,反映著台灣新世代收藏家美學觀點的多樣性。

展區另一側為策展人對當代肖像的詮釋,展出了英國藝術家Antony Gormley與2020年甫於北美館舉辦個展的奧地利藝術家Erwin Wurm之雕塑、日本藝術家松浦浩之的卡漫風少女、美國藝術家Deborah Brown的影子自畫像、美國藝術家SebasUan Black以熱感應畫面呈現的人與科技複合面貌,以及法國藝術家Claire Tabouret為捕捉內在情感而描繪的親密愛侶。這些肖像是私人的,也是公眾的,吳至璿希望透過作品間互文關係形成的藝術群像,提供觀眾一個從資本主義、科技進展、與大眾文化中看見自我的感性途徑。

《V》的精神-包容不同的藝術觀點與經驗 

LIGHTWELL自2020年成立以來,已拿下七座國際性的空間獎項,李品濤對於品牌的想法一直很清晰:「讓時尚、文化與藝術進入日常生活」,這貫穿著《V》的宗旨:讓一個美術館品質的展覽,發生在生活化的場域,提供觀眾欣賞作品的新觀點。兩位主理人將在展期間安排導覽專場,提供對作品的深入分享,也期待激發更多交流,謝亞修表示:「若有觀眾疑惑『這也有人收藏?』,或者查幾個了名字、帶了一些問題或收穫離開,就達到我們做展覽的目的了。」

[ 展覽資訊 ]

展覽名稱:《 V|Chapter 1》
展覽期間:2021/10/2 Sat. - 2021/12/26 Sun.
展覽地點:LIGHTWELL 展覽地址:台北市中山區中山北路二段20巷6-1號 (捷運中山站4號出口,步行2分鐘) 

開放時間:週二至週日 12:00 - 20:00 (週一休館) 

參觀資訊:票價150元(因安全考量,本場館謝絕未滿12歲之孩童入場) 展覽資訊 | 售票連結


關於 LIGHTWELL : 

LIGHTWELL 為結合藝術與時尚的新型態複合式空間,以推廣時尚和藝術為核心,販售來自全 世界的時尚商品,並規劃高品質的當代藝術展覽,為消費者創造一個獨特的逛街及看展體 驗,旨在成為亞洲藝文時尚新地標,讓每個人在日常生活中培養對時尚、藝術和文化更深層 次的觀察力與鑑賞力。 

關於 LIGHTWELL 創辦人、共同召集人 李品濤 

李品濤,專注於時尚零售及表演藝術產業的創業者。除了經營時尚品牌代理公司及自創複合式零售空間外,還有投資音樂劇劇團,並擔任台北市南西心中山商圈發展協會的理事長。對於藝術及文化推廣不遺餘力,希望透過商業、藝術及區域發展的整合思維,讓三方找到平衡點,達成人文永續發展的目標。

關於 共同召集人 Matthew Shieh 謝亞修 

謝亞修,1991年出生的台灣人,畢業於國立台灣大學工商管理學系,後赴英國倫敦蘇富比藝 術學院進修藝術史與藝術市場,研究著重在1960年代的世界藝術史。目前從事創意藝術產 業,並擔任華人文創產業協會的監事。 

關於 策展人 Sean Gaffney(2F − Materials and Free Worlds) 

Sean Gaffney,臺裔美國人,畢業於柏克萊加州大學英國文學系與國立台北教育大學當代藝 術評論與策展研究全英語碩士學位學程。現為獨立策展人與當代藝術評論家。研究領域專注 於日本戰後影視、當代藝術與科技的應用。 

關於 策展人 Shane Wu 吳至璿(3F -The Changing Subject, The Changing Us)
 

吳至璿,加拿大藝術史學家、獨立策展人、藝術顧問。畢業於加拿大哥倫比亞大學藝術史學系,現正攻讀多倫多大學藝術史學所。研究領域專注於亞洲當代藝術與文化史。近期研究關注毛澤東時代下人民公社所傳承的共產主義和意識形態,此時期的人民和藝術創作深受集體主義影響。另一個研究領域為馬克思主義政治經濟學。

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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