邁阿密設計展·巴塞爾藝術展邁阿密海灘分站Berluti 攜手拉法努爾中心畫廊展出 Venezia 皮革 Pierre Jeanneret 作品

綠色法官扶手椅

Berluti 攜手拉法努爾中心畫廊 (Laffanour Galerie Downtown),傾情呈現 17 件以 Berluti 標誌性 Venezia 皮革打造的 Pierre Jeanneret (皮埃爾·讓納雷) 原創設計家具。

Berluti 創意總監 Kris Van Assche 和拉法努爾中心畫廊的創始人 François Laffanour (弗朗索瓦·拉法努爾) 聯手合作,為邁阿密設計展·巴塞爾藝術展邁阿密海灘分站 (Design Miami/ Art Basel Miami Beach) 打造了一個以 Pierre Jeanneret 原創家具為主題的臻選系列。所有展品均由這位瑞士建築師在 20 世紀 50 年代設計,用以裝飾印度昌迪加爾的首府大廈。如今,這些家具經 François Laffanour 修復,以 Berluti 標誌性 Venezia 皮革飾面。

1951 年,Le Corbusier (勒·柯布西耶) 受印度政府之命接手昌迪加爾首府大廈項目,負責規劃這座全新的城市。他的堂弟 Pierre Jeanneret 負責監督首府大廈主體行政辦公樓的建設工作,規劃城市其他區域,並負責設計所有的家具。讓納雷是一位成就非凡的家具設計師, 1928 年,他與 Le Corbusier 和 Charlotte Perriand (夏洛特·貝里安) 合作,以玻璃、鋼材與皮革為材料設計顛覆傳統並享譽至今的現代家具系列。針對不同的公眾場所和私人建築,Pierre Jeanneret 為昌迪加爾這座城市設計出完整的家具系列,包括扶手椅、桌子、長凳、座椅和書桌等。

Berluti 與拉法努爾中心畫廊的合作系列,由 17 件具有高收藏價值的原創家具組成,包括一張支架書桌、舒適的扶手椅、一對觀影椅、法院椅、袋鼠椅、法官扶手椅、一對圖書館椅、折疊屏風、沙發床、一對會議椅、公共長椅和一張藍色的寫字椅。

所有家具均由純熟工匠用當地材料以精湛技藝製成,遵循基本受力原理,十分堅固。基本構架由結實的柚木以標誌性的 X 型、U 型和 V 型組成,椅面則選擇籐編、木板條,或明暗色調的乙烯基以及皮革材質。拉法努爾花費了巨大心血將這些家具修復至收藏標準,修復過程中並未對木材上的孔洞與斑痕進行填充和抹除,因為這些家具的創作和使用都構成了它們生命之美的一部分。由於硬木上原有的 20 世紀 50 年代飾面已無法修復,依照經典家具作品的修復慣例,原有覆面將被新的覆面替代。新的桌面、屏風面板、軟墊和覆面選用了 Berluti 標誌性 Venezia 皮革。

Kris Van Assche 為這一系列創造出一整套全新色彩,他在 Le Corbusier 1931 年和 1959 年創作的兩個色彩系列的基礎之上,融合進自己在最近一次去往昌迪加爾旅途中看到的光、建築、風景和植物的豐富色調。產自法國北部的小牛皮在意大利維羅納經特別鞣製後呈現出微妙的色調漸變。 Berluti 手工古法染色工藝使皮革色澤愈加深邃,柔軟襯墊的柔和曲線愈發優美。Van Assche 大膽地為 17 件家具選擇了 18 種不同的色彩,沒有任何兩件家具的顏色相同:沙發床的顏色是琵琶橙色 (Nespola Orange),折疊屏風是兩扇藍色與棋盤格紋搭配,成對的椅子則特意選擇對比強烈的顏色混合搭配,以兩隻電影椅為例,一隻是蘇赫納紫色 (Sukhna Purple),另一隻則是西馬爾紅色 (Simal Red)。寫字椅是 Van Assche 唯一選擇用 Berluti 標誌性煙草色 (Tobbaco Bis) 皮革來裝飾的一件家具。據弗朗索瓦·拉法努爾稱,這隻寫字椅原本以木頭為原材料製成,後來卻被漆成藍色,為大學校園所用,完成了一次重要的身份轉換。

Kris Van Assche 和 François Laffanour 對20世紀設計的共同熱愛令他們結下友誼。Van Assche 是 Pierre Jeanneret 家具的收藏者。 2018 年,Van Assche 作為 Berluti 創意總監推出的首個系列就在位於協和廣場 Jean Prouvé 的作品中展出 —— 由其在 1958 年為費奈隆學院設計,後由中心畫廊修復的結構空間。 Kris Van Assche 還選擇了昌迪加爾的首府大廈作為 2019 秋冬系列男裝視覺大片的拍攝地點之一,由 Ronan Gallagher 掌鏡。

François Laffanour 表示 Kris Van Assche 的品味與他不謀而合,「這個項目進行得十分順利,我欣賞這個人,也喜歡他構思的方式。非常榮幸能夠與 Berluti 和 Kris 共同完成這一系列的創作,這不僅僅是工作,更是一種享受」。對於 Kris Van Assche 而言,在 2018 年擔任 Berluti 創意總監之前,他早已在心中將 Pierre Jeanneret 設計的家具與 Berluti 的品牌 DNA、色彩與古法染色串聯起來:「我一直都很喜歡並收藏 Pierre Jeanneret 設計的家具。我堅信 Berluti 的 Patina 古法染色技藝會讓這些經典設計重現光彩,歷久彌新。同時,這也是一個絕妙的機會,讓 Patina 古法染色應用到新的領域。」

每件家具在製造之初都帶有編號,基於此,Berluti 也為新增添的皮革元素進行了再度編號。覆面的安裝工作由 Domeau & Pérès 負責完成,這間由工匠大師 Bruno Domeau 和 Philip Peres 於 1990 年巴黎創立的覆面與皮革製作工坊。

這一合作系列將於 2019 年 12 月 2 日至 12 月 8 日於「邁阿密設計展·巴塞爾藝術展邁阿密海灘展」期間在邁阿密設計街區展出。

via/Berluti

為什麼後勤部門總是提不起勁?從行為經濟學看「回饋」如何改變工作動機

Photo by Annie Spratt on Unsplash

在組織中,創意部門與業務部門往往站在聚光燈下,成果清楚可見、掌聲也來得直接;相較之下,總務、管理等後勤部門雖然不可或缺,卻常被視為「只要不出錯就好」的存在。長期缺乏掌聲、工作內容高度例行,使得這些部門即使再努力,也很難累積成就感與工作動力。本文將從行為經濟學的角度出發,解析後勤部門動機難以提升的三個結構性原因,並透過具體案例說明,只要稍微改變「回饋的設計」,就能讓原本枯燥的工作重新變得有意義。

組織有不同的工作,而從事創意工作的人,通常比較受到關注,「工作成果也比較容易得到好評」,所以工作動機也比較強烈,但是總務部門、管理部門這類後勤業務的重要性也是眾所周知,不過,這類部門通常都有難以提升工作動機的結構性問題。接下來要從行為經濟學的角度介紹三個這類部門的工作動機難以提升的理由。

第一個問題在於「得不到回饋」。如果我在演講之後,能得到來賓一句「剛剛的演講好棒」的讚美,我也會很開心,變得很有動力。正因為現場的前置作業非常完善,我才能毫無壓力地專心演講,所以加諸在我身上的榮耀有一半應該屬於現場工作人員才對,但其實現場工作人員很難得到讚美(我都會跟現場工作人員說「謝謝你們盡心盡力佈置會場」,但還是很難感謝到每一位現場工作人員)。

第二個問題在於「例行公事的工作特性」。由於這類部門具有這類工作特性,所以總是籠罩著維持現狀偏誤的氣氛,就算提出改善方案,也往往會被駁回,被要求「不要那麼雞婆」,自然而然就會變得只懂得聽命行事。一想到同梯的同事在其他部門大展身手,自己卻只能做這些例行公事,而且二十年後也是做這些工作,實在讓人很難打起精神挑戰。

第三個問題在於「扣分模式」。這個部門的問題之一在於工作做得再完美也得不到好評,可是一犯錯就會被扣分,如此一來,損失規避偏誤就會發作,每個人都只想著避免被扣分。

Photo by LYCS Architecture on Unsplash
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那麼該怎麼做才能提升這類後勤部門的動力呢?請大家看看下列的案例。

新進員工受命將五公斤的鐵球滾到二十公尺遠的位置。由於這是非常單純的作業,做到第三次就覺得「這是毫無意義的工作」,也無心繼續做下去。用膝蓋想也知道這個工作很無聊對吧。不過,若是稍微改造一下,會有許多人花錢也願意做這件事。改造的方向就是「回饋」與「遊戲性」。

感謝貼紙:回饋助推策略
如果改造成將鐵球滾到二十公尺,再依照打倒的瓶數計分,讓彼此比拼分數的制度呢?沒錯,這就是保齡球比賽。保齡球比賽就是讓無聊的勞動變得有趣的競賽。尤其值得參考的是「失誤是理所當然的,打出全倒就能歡呼」、「分數越來越高」、「當場就能得到回饋」這三點。接著讓我們依序了解這三點。

假設保齡球是從三百分開始,然後每失誤一次就扣分一次,大部分的人恐怕會為了得到三百分而一球都不丟吧。一旦以「不失誤為前提」,就會失去幹勁。再者,如果保齡球的球道黑漆漆一片,無從得知打倒了幾個瓶子,恐怕這個遊戲一點也不有趣。能夠立刻得到回饋正是保齡球的樂趣所在。

如果「總務不可以失誤,也不需要回饋」這種觀念導致員工積極性下降,那麼反過來做,是否就能讓人開心地從事後勤部門的工作呢?比方說,可以嘗試建立一個積分制,並對每項出色的工作給予獎勵。

Photo by Yibei Geng on Unsplash
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慶應大學附設醫院的手術室發生了醫師亂丟用過的針頭,導致收拾器材的護理師受傷的故事。因此這位護理師將所有醫師的名字貼在牆上,並且在願意將針頭物歸原位的醫師的姓名欄貼上「感謝貼紙」,醫師亂丟針頭的情況就大幅減少了。

對醫師來說,完成手術這個重大工作之後,整個人就會鬆懈,忘記後續枯燥乏味的器材管理工作(完成偏誤)。不過,在設計一套產生正面回饋的機制之後,醫師似乎就覺得「好好收拾針頭,就能加分」。此外,也會產生想要報答護理師的心情(回饋式助推策略),會覺得「平常都受這些護理師照顧,不能再給他們添麻煩了」。

另一方面,貼紙較少的醫師在看到牆壁上面的表格之後會覺得很丟臉,也會產生「下次一定要好好回收針頭」(從眾偏誤)。護理師也不再需要因為回收針頭的工作向醫師抱怨,職場的氣氛也跟著改善。從上司的立場來看,若是收到的報告低於期待或是有問題,的確會想大喊「全部不行,全部重做」(負面偏誤),而且還會想說「既然領了薪水,就算被罵也要保持樂於工作」,但是這種想法最好稍微改變一下。請大家看看下列的研究。

Photo by Israel Andrade on Unsplash
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在大學裡請喜歡樂高的學生分成兩隊,再請這兩隊組裝機器人,組裝好一個機器人就能得到報酬。A隊接到的指示是,在最後將所有做好的機器人拆掉,B隊接到的指示是每做好一個機器人就拆掉一次,結果A隊平均做好了十一個機器人,B隊平均做好七個機器人。就「做好之後拆掉」這點,兩隊是相同的,但是相較於最後再拆掉所有機器人的A隊,一做好就要拆掉的B在完成64%(=7÷11)的階段就放棄組裝機器人了。

對於喜歡樂高的人來說,每做一個機器人就能得到報酬,算是夢想的工作,但是每個人都會愛上自己製作的東西(宜家家居效果),所以一旦得破壞眼前的成果,動力會大幅下滑。

1%也認同的態度:回饋式助推策略
從前面的樂高實驗結果得知,在考核部下的工作時,先靜靜地觀察對方一分鐘,稍作喘息,再跟對方說:「這裡做得很好。但這部分還可以再改善一下。」讓對方知道「並不是全部都沒有價值」。當我們的負面偏誤過於強烈,就會很想說「全部都不行」,這一分鐘的停頓,就是為了抑制那種衝動。

當對方看到你願意忍耐一分鐘再說出想法,回饋式偏誤就會發作,也會覺得「要為了眼前這位願意為我著想的上司努力」。「1%的努力得到肯定」與「連1%都得不到肯定」對當事人來說,可是完全不同的兩件事。

Photo by Cherrydeck on Unsplash
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後勤部門之所以缺乏動力,往往不是員工不夠努力,而是制度設計忽略了人性的偏誤。當工作只有「不出錯」的最低標準,卻沒有「做得好」的即時回饋,人自然會選擇保守行事、避免風險。無論是感謝貼紙、積分制度,或是「先肯定1%再談改善」的回饋方式,關鍵都在於讓努力被看見、讓成果被承認。當員工感受到自己不是只被扣分,而是真正被重視時,動力便會自然湧現。與其要求後勤部門「更有使命感」,不如先重新設計一套,能讓人願意持續投入的回饋機制。

本文內容節錄自La Vie出版書籍《卡住的不是工作,是人性:改善職場溝通與效率的行為經濟學》

出版日期|2025/12/13

作者|竹林正樹

本書以「助推理論(Nudge)」為核心,教你如何利用這些人性的傾向,不靠命令或強迫,而以環境設計與話語引導,促使對方不由自主地採取理想的行動,特別是應用在職場溝通上,結合多個真實案例說明如何運用行為經濟學的方法提升效率、生產力與環境舒適度。無論你是主管、部屬,或希望讓團隊更有效率的人,都能從本書中找到讓人「願意改變」的關鍵提示。

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