小公司為什麼創新不易？8個建立創新文化的好方法

2015-04-29

創新 Smartlinkin

「創新」是你們公司重要的競爭力嗎？然而，如果你的公司規模越小，創新的能力很可能就越難具備。萬一這件事情是真的，小公司該如何補強自己的創新能力？這項讓人意外的發現，來自企管顧問公司Robert Half Management Resources今年的一項調查。這項調查詢問了來自2000名各種規模的企業財務長，詢問他們員工的創新能力如何。

調查結果顯示，規模在20到49名員工的企業中，只有30%的企業表示他們的員工「非常創新」。然而，隨著公司規模不斷增加，這個數字也同步成長。擁有1000名員工的大企業中，有38%的財務長指出他們的員工「非常創新」。究竟是什麼原因造成的？其實很難有正確答案。《Inc.》認為，部分的原因，可能在於小公司的人手吃緊，如果員工還在為每天所需完成的例行工作掙扎，就很難停下腳步探索新想法。

不管是出於什麼原因，建立一種讓人才更創新的企業文化，不論對任何規模的公司，都是最重要的事情。甚至，對於資源、人力、競爭武器相對有限的小公司，更是如此，因為創新絕對是關乎存亡的關鍵能力。對於小公司，如何建立創新文化？Robert Half Management Resources資深執行總監Paul McDonald對《Inc.》分享他的8個建議給身處小公司的主管，並寫成「8個在小公司建立創新文化的聰明方法」（8 Really Smart Ways to Create an Ideas Culture in Your Small Business）一文，這8個方法如下：

1.留出時間思考
McDonald警告說，陷入日常事務的員工，很難專心於富有想像力的思考過程。他表示：「主管們需要確保員工有時間進行創新思考。」

2.多問部屬想法，並經常這麼做
McDonald認為，小公司的老闆或主管，應該直接向部屬提出「這件事情你有什麼想法？」這類的問題。如果經常這麼做，就會展現出主管重視部屬想法的態度，並且養成部屬準備好隨時與主管討論的習慣。

3.打破常規
打破例行公事，把部屬從日常瑣事中解放出來，是激發人們創意的好方式。McDonald表示：「不要害怕逼迫部屬離開他們的舒適區域。」主管可以試著安排部屬加入跨部門任務、提供不同領域的教育訓練，或是安排來自公司其他部門的導師和員工配對指導。

4.從小處下手
McDonald認為，許多主管或部屬，都以為創新必須是宏偉的概念，或者需要重大的新技術發現。這種想法是阻礙創新的殺手，因為會讓人覺得創新是遙不可及。其實大可不用這樣想。一些最好的創新，往往是那種幅度很小的改進，可是卻對成本或客戶滿意度產生了明顯的改善。他舉例，流程改進就是非常有價值的創新

5.讓每一個人都參與其中
McDonald表示，創意並不會侷限在只出現某些特定職務的人身上，每個人都可以從自己的工作中，找到更多創新的方式，這也是工作者在未來最需要的能力。例如，金融專業人士可以尋找新的方法，來加速成交流程，或者使用資料來找出新的成長機會。主管應該確保公司裡的每一個人都有這樣的「創新意識」，而不僅僅局限於那些刻板印象中「負責」創新的部門或職務。他進一步指出：「小公司的一個好處就是官僚作風少，各層級的員工更容易讓自己的聲音被聽見。好好善用這一點。」

6.讓工作場所更有趣
當人們喜歡自己的工作時，就會有更強的動力提出新想法。同樣重要的，則是充滿創意並聰明的工作者，更有可能擁有許多工作機會的選擇，他們可以到其他地方去工作。如果不能提供他們有趣、充滿挑戰性的工作環境，很可能留不住這些人。

7.如果採用某位部屬的點子，要當作大事來對待
McDonald建議，跟進並且和這名員工及整個團隊一起慶祝。「主管將會強化他賦予創新的價值、以及對部屬貢獻的感激。」這麼做的好處，就是讓部屬清楚知道，主管講「重視創新」是行動而非口號。

8.提供更多的資源
McDonald指出，對於小公司來說，最關鍵的是要提供一定的資源幫助促進創新。這意味著要讓部屬接觸到其他部門甚至是公司外的觀點。這也是大小公司的差別。因為，規模越大的企業，越有可能提供跨部門之間的培訓機會，也更有資源引進外部專業顧問帶進新觀點。

不管如何，適度提撥資源，協助部屬拓展當下工作以外的經驗、眼界，對創新絕對有幫助。

Text、Photo / SmartLinkin

把話題變顧客！拉亞漢堡的聯名經營學——專訪拉亞漢堡執行長徐沛源

by Candice Yeh 2026-07-30

LaVie雜誌人物專訪拉亞漢堡聯名

當聯名已成為品牌行銷的顯學，越來越多企業開始投入這場話題競賽。然而，聯名真的只是為了創造聲量嗎？對拉亞漢堡而言，每一次合作的背後，其實都在回答同一個問題：如何讓更多人願意走進店裡，並成為下一次還會回來的顧客。

近兩年來，從《七龍珠》、《葬送的芙莉蓮》、《勇者鬥惡龍》等IP，到《黑白大廚》明星主廚Edward Lee，以及森永牛奶糖、KitKat、Nutella等品牌合作，拉亞漢堡幾乎以令人目不暇給的速度推出聯名企劃。除了限定包裝與周邊商品，更進一步開發專屬餐點，並多次為了還原角色設定與風味細節，遠赴海外提案、試吃與討論。在拉亞漢堡執行長徐沛源眼裡，每一次聯名，都是品牌接觸新客群、拓展市場，並推動組織持續進化的機會。

拉亞與名廚Edward Lee合作，將台、美、韓3地飲食轉化為早餐靈感。為了確認產品風味，徐沛源曾兩度飛往韓國，帶領團隊現場製作餐點與Edward Lee一起試吃。（圖片提供：拉亞漢堡）

為什麼早餐店需要聯名？

「早餐是一個非常剛性、高頻率的需求，這幾年拉亞在餐點品質、出餐速度、流程設計，以及整體顧客體驗上其實都做了很多改善，但我們還缺少一個把客人帶進店裡的理由。」徐沛源觀察，相較於餐廳或飯店等消費場景，早餐品牌最大的優勢在於每天都有機會與消費者重新建立關係。因此，聯名最大的價值不只是創造話題，而是讓客人為了某個IP走進門市後，進一步體驗產品、服務與消費流程，並從一次性的嘗鮮客，逐漸轉變為長期顧客。

例如過去與Edward Lee合作時，拉亞看中的除了主廚本身的知名度，更包括他背後所代表的韓國飲食文化，以及喜歡韓劇、K-pop與韓國生活風格的族群。又如前陣子備受討論的《勇者鬥惡龍》聯名，其核心玩家大多為30～49歲男性，與拉亞女性占比過半、約6成集中在20～39歲的客群結構存在明顯差異。「如果一直做同樣類型的聯名，其實很難開發新的客群。」徐沛源說，團隊有時反而會刻意選擇與既有客群存在「衝突感」的合作對象，希望藉此吸引過去較少觸及的消費者。

熱愛＋信任，才是最難複製的聯名公式

不過，要把一個人氣IP真正帶進早餐店，困難往往比外界想像得多。以《勇者鬥惡龍》聯名為例，對日方而言，這是系列40年來首次授權台灣品牌合作，因此每個細節都格外謹慎，整個合作案談了將近 1 年。徐沛源回憶，團隊曾提案推出史萊姆造型流沙包，前後打樣超過18次，合作廠商從台灣找到國外，卻始終無法通過審核，原因是日方十分在意史萊姆眼睛的位置與方向，認為任何細微偏差都可能影響角色形象。而最終成功上市的藍色史萊姆乳酸醬，起初也曾因顏色過於鮮豔而引發疑慮，直到他親自飛往日本，以日文向授權方說明產品概念與市場考量，才成功取得對方認可。

在徐沛源看來，聯名最困難的從來不是商品開發，而是建立信任。「很多IP的版權其實分散在不同單位手上，能夠把整套商品做出來，有時候真的要靠熱愛。」如果單純以報酬率衡量，每一次聯名其實都是一次賭注。真正的關鍵，在於雙方之間累積了多少信任、投入多少溝通，以及有沒有辦法讓對方相信自己是真心想把這個IP做好。

徐沛源也坦言，過去團隊剛開始接觸IP合作時，往往習慣先詢問授權方能開放哪些內容，再試著在既有框架內發揮創意，而如今則正好相反。當確定合作方向後，團隊通常會先思考IP的世界觀可以延伸到什麼程度、拉亞究竟想做到什麼，並評估哪些元素具備話題性與分享潛力，再帶著完整提案與對方溝通。「如果為了省錢或省時間，而犧牲了最終效果，那整檔合作完之後，一來影響的是團隊的信心，市場也可能會感到失望，二來是原本能夠創造價值的檔期，也等於白白流失掉了。」

每一次聯名，都是一次組織升級

有趣的是，在拉亞內部，聯名還肩負著另一項任務：訓練整個組織。徐沛源指出，拉亞近年之所以維持相對高頻率的聯名節奏，一部分原因也是希望透過一次次專案，持續訓練團隊面對不同挑戰的能力。近年除了推出限定商品，拉亞也進一步將App點餐與聯名抽獎等互動機制整合進消費流程中，從企劃、商品研發、採購與供應商管理、物流、資訊、法務、財務，乃至第一線的門市夥伴，每一次聯名都涉及大量跨部門合作，也讓團隊重新思考如何把一個IP的世界觀真正轉化為消費者可以參與的體驗。

而這樣的思維，某種程度也來自徐沛源過去在北歐科技產業的工作經驗。曾任職於瀏覽器公司Opera、負責全球市場研究的他，習慣從使用者角度拆解產品體驗，並反覆追問4個問題：誰在使用我們的產品？為什麼使用？誰沒有使用？又為什麼沒有使用？「從起床、決定吃什麼、前往門市、點餐、等待取餐到離開，其實是一連串很長的過程。」過去許多品牌關注的，往往只是消費者做出選擇的那一刻，但在他看來，真正的競爭力其實藏在整段體驗之中。因此，他更在意的是如何讓每一個環節都變得更順暢、更符合消費者需求。

「我不需要做全世界最好的早餐，我只需要成為消費者家附近最好的早餐。」徐沛源笑著說。對他而言，早餐終究是一種高頻率、低關注度的日常需求。「但早餐能做的事情其實很多，不只是讓人吃飽而已。」當早餐除了填飽肚子之外，還能帶來情懷、驚喜、討論話題，甚至是一點點會心一笑時，它便不再只是一天的開始，而有機會成為消費者生活中值得期待的一部分。

Biz Number

3週
過去拉亞一款新品從提案到上市平均需耗時6個月，如今最快只需3週。以2025年薄荷巧克力系列為例，團隊在3週內即完成研發、打樣、食安檢驗、物流配送、教育訓練與行銷宣傳等流程，也反映出一次次聯名專案所累積的組織協作能力。

66%
目前拉亞顧客透過LayaNow App數位點餐的比例已高達66%，除了反映數位點餐已成為多數顧客的消費習慣，也顯示品牌已逐步將會員經營、點餐流程與消費體驗整合至同一平台。

400萬次
《勇者鬥惡龍》聯名社群宣傳影片上線首週即創下超過400萬次曝光，且幾乎全數來自自然流量，展現IP本身的高度話題性。

Biz Idea

把聯名當成組織訓練
對拉亞而言，聯名不只是為了創造聲量或帶動業績，更是一場提升組織能力的實戰演練。從商品研發、採購、物流、資訊到第一線門市，每一次聯名都考驗著跨部門協作，也推動團隊持續進化。

先決定做什麼，再決定怎麼做
拉亞會先思考聯名想創造什麼樣的消費體驗與話題，再帶著完整提案與授權方溝通。相較於從限制出發，這種作法更像從願景出發，也讓聯名有機會突破既有框架。

早餐之外的競爭力
徐沛源認為，當產品本身已難以形成明顯差異，品牌更需要從速度、服務、情緒價值與體驗設計等面向創造競爭優勢。

日本全家FAMIMA限定商品登台

台灣「全家」也特別引進日本旗艦店限定商品，讓消費者不用飛日本，也能同步收藏東京最新潮流話題。本次推出的系列商品兼具設計感與實用性，除了全新FAMIMA IP圖樣的橡膠鑰匙圈、填充造型鑰匙圈，可為包款增添吸睛亮點外，更將FAMIMA元素巧妙融入Convenience Wear經典商品，推出日常百搭的經典中筒線襪及質感細緻的今治手帕巾，輕鬆點綴穿搭風格。