白1914年起從輕井澤起家，星野集團走過111年旅宿產業劇變，從單一據點發展成擁有5大品牌、橫跨都市與自然的日本代表性飯店營運公司，今年更推出全新山系品牌「LUCY」，將旅宿視野再次推向深山與心靈的疆界。La Vie邀請代表星野佳路（Yoshiharu Hoshino）跨海受訪，從品牌經營哲學、組織文化到未來布局，深入了解這位集團靈魂人物，如何在全球競爭與在地連結之間，持續推動旅宿體驗的進化。
隨著國際觀光大潮湧入，星野佳路說明：「過去20年，日本旅宿最大的變化，是國際飯店品牌的全面進駐，從東京、大阪等都市逐步擴展到地方溫泉區。」面對全球連鎖品牌的規模優勢，星野集團選擇以地方文化與體驗深度作為差異化利器。「我們必須不斷檢視自己的定位與競爭策略，不能只倚賴日本市場的安全感。」
星野集團旗下，從奢華的「虹夕諾雅」、溫泉旅館「界」、度假飯店「RISONARE」、都市觀光飯店「OMO」，以及主打自由為本的青年旅館「BEB」，涵蓋了多元的旅宿型態與客群需求。2024年，星野集團持續擴張版圖，新增溫泉旅館「界 秋保」與位於岐阜的「界 奧飛驒」，同時推出「OMO5 東京五反田」以及位於迪士尼樂園附近，以全球首座迪士尼樂園誕生之1950年代為主題的「1955 Tokyo Bay」，而位於群馬縣的全新山系旅宿品牌首個據點「LUCY 尾瀨鳩待」，亦於今年6月開放預訂。
面對如何決定擴展新品牌的提問，星野佳路指出：「當市場存在獨特需求的客群時，為了與旅客進行有效溝通，新飯店品牌是不可或缺的。我們每年都會進行市場調查，確認各飯店子品牌的實力，並微調隔年的 PR 策略。」這樣的節奏感，也成就星野集團穩健擴張、風格鮮明的多品牌策略。
在品牌管理上，星野集團採取嚴謹的數據驅動方式。每年9月進行品牌力市場調查，分析品牌實力與競爭對手的定位差異，為下一年度策略規劃提供依據。星野佳路認為，飯店品牌並非越多越好，數量精簡更能集中資源。只有當市場出現獨特需求的客群，且現有品牌無法滿足其需求時，才會考慮推出新品牌。「LUCY」正是對旅客渴望自然與戶外體驗趨勢的回應，展現星野集團對市場脈動的判斷與把握。
拓展山岳觀光視野
預計9月登場的「LUCY」，打破多年沉默所推出的全新住宿概念。日本擁有豐富多樣的自然山脈，山岳觀光歷史可追溯至1860年代。作為教育一環，小學有山區遠足、國中有山林學校，許多高中與大學設有登山社，出社會後也有登山人口約650萬人。然而，許多山屋住宿條件仍停留在前現代狀態，缺乏隱私、餐飲供應、電力與 Wi-Fi 環境不足。「LUCY」將避免過度人工設施，尊重地形，導入再生能源系統，並運用科技提升舒適度。透過將山屋轉型為滿足現代需求的飯店，讓山岳觀光擁有更深層次吸引力。
員工和顧客的聲音同樣重要！
談到企業經營哲學，星野佳路強調：「我們奉行扁平化組織文化，這是星野集團運作的核心價值。」以美國管理大師 Ken Blanchard理論為基礎的「扁平化組織文化」，並非指組織架構層級少，而是指人際關係間的扁平化。「雖然有職位層級，但組織中沒有偉大人物，每個人都能在任何時候，向任何人自由表達意見。為此，平時的人際關係也必須保持扁平化。」這樣的文化從招募開始就被強化，在71個據點中維持一致性，也提升了執行效率與內部信任度。
這也連結到星野集團的品牌力。扁平化的組織文化，有助於將員工每日從顧客端獲得的聲音，即時反映到經營策略的微調上。這一理念在集團的服務創新中尤為明顯，無論是虹夕諾雅的奢華體驗還是BEB的年輕化氛圍，都由具備扁平化組織文化的營運團隊支撐。
如今，星野集團的旅宿遍布日本各地與海外，每間設施都以鮮明的地域特色聞名。從輕井澤的自然靜謐，到沖繩竹富島的熱帶風情，每家飯店都像是當地文化的一面鏡子。然而，星野佳路強調，集團並非刻意追求「地域性」，而是將其視為吸引旅客的關鍵策略。他解釋：「我們以地域特色作為達成顧客滿意度和集客的手段，為了讓旅客到遠處旅行，強調當地獨有的魅力至關重要，而這正是由在地營運團隊不斷更新內容所實現的。這樣的哲學和機制是星野集團共同的理念，各設施的服務內容因地制宜，這與連鎖經營的概念並不矛盾。」
這種平衡得以實現，源於星野集團對「標準化」與「多樣化」的巧妙拿捏。作為總品牌，星野集團承諾提供便利的線上預訂系統、專業的在地化營運，以及持續創新的服務體驗。這些共通元素貫穿所有子品牌，確保顧客無論入住哪個品牌，都能感受到星野集團對品質的堅持。在設計與規劃過程中，星野佳路將飯店比喻為「舞台」：「在這座舞台上演什麼是營運團隊的工作，我們重視設施要具備足夠的靈活性，以應對任何劇目。」因此，設施設計的重點不是永遠不變，而是保留彈性與可塑性，讓每座星野集團的飯店得以隨著旅客的需求變化，持續進化與更新。
何謂有靈魂的飯店?
當被問及如何定義「有靈魂的飯店」時，星野佳路眼中閃過一絲興奮。「這是我第一次被問到這個問題，真是令人振奮！」他說。在他看來，「有靈魂的飯店」需以「利害關係人旅遊」（Stakeholder Tourism）為目標，對顧客、員工、投資者等每位利害關係人都採取負責任且堂堂正正的行動。這是一種不過度重視短期利益，而是著眼於長期發展，追求每個利害關係人各司其職、並獲得公平回報的經營態度。他認為，這才是實現強勁永續發展的方法。這一定義為當今競爭激烈的旅宿產業提供了深刻的啟示。在星野佳路眼中，飯店不僅是提供住宿的場所，更是創造價值與意義的平台。通過將在地文化、永續理念與高品質服務相結合，星野集團打造出一系列不僅吸引旅客，更能觸動人心的旅宿體驗。
而隨著全球對氣候變遷與永續旅遊的關注日益增加，星野集團在環境保護與旅宿開發間尋求平衡，展現了其對永續發展的承諾。每個地區的環境挑戰各異，星野集團因地制宜地採取對策。例如，「虹夕諾雅輕井澤」是一座零排放度假村，利用地熱供暖與水力發電；在沖繩的「虹夕諾雅竹富島」， 集團使用太陽能將海水淡化，以解決用水限制；在「奧入瀨溪流飯店」的「夜間冰瀑觀光」活動中，則與日本環境省合作，通過限制照明減少光污染。此外，集團在日本全國的設施中積極減少塑膠垃圾，停止使用獨立包裝備品與寶特瓶，並爭取顧客的理解與支持。
星野佳路強調，這些環保措施並非單純的志願行動，而是以收支平衡為前提。「所有環保措施都能收支平衡，這才是真正的永續。」他說。這種務實的永續理念，讓星野集團的環保措施不僅具有示範意義，更能長期推行。
現任星野集團代表，1960年出生於日本長野縣輕井澤。畢業於慶應義塾大學經濟系，並取得美國康乃爾大學飯店管理碩士學位。1991年接掌位於長野縣輕井澤的家族經營的星野溫泉旅館，隨後轉型為不擁有資產、專注於營運的經營策略。2001年以後，他陸續成功重振了多家度假村與飯店。2011年，在旗下擁有20家營運據點時，他啟動了品牌策略將星野集團發展為日本指標性旅宿品牌。以「地方創生」、「扁平化組織」與「Stakeholder Tourism」為核心理念，致力於透過旅宿連結自然、文化與地方社群，重新定義當代旅館經營模式。
文｜張瑋涵 圖片提供｜星野集團
