所謂的創二代，在外人眼中享有前人所打下的江山，但實際上，卻肩背著更重的成敗包袱。有別於從0到1的冒險犯難，勤美學執行長何承育與W春池計畫主理人吳庭安，在守本與創新之間，讓傳產走向生活文化層面，持續保持與世代的連結，也翻開了企業的第二章。
春日午後的新竹春室反映著玻璃的光彩，這年過半百、全台最具規模的廢棄玻璃回收業如今竟像個翩翩少年，備受新一代的認同與喜愛；而本業從鑄造起家的勤美集團同樣以嶄新面貌示人，從勤美學到近年的工家美術館、PARK2草悟廣場都驚艷眾人，老企業越活越年輕，背後推手功不可沒。春池玻璃副總經理吳庭安（TA）與勤美學執行長何承育（Jonas）聊著本業與創新之間的挑戰與感悟，從兩人分別在英國求學時對文化底蘊與生活的啟發，再到所學如何應用在品牌經營、將磨合化為創新的動力，輕巧談笑間都是二代標籤背後鮮為人知的歷程。
Q：如何在集團的利基上，加以轉化和創新、延伸品牌價值？
何承育：我學的是工業設計，這幾年勤美做的事情都是以設計為核心再跨出新的商業可能，但創新都有它的風險和不確定性。在本業上創新我覺得是最難的，勤美集團現有3個事業體，一個是經營50年的金屬成型、也就是鑄造業，另外一項是住宅，這兩大項是勤美穩健的產業，最後一塊則是生活產業。像是玻璃跟大家的生活很相關，但鑄造和建設住宅這兩個項目民眾對其感受卻不大，生活事業卻不同，草悟道1年有600萬人進來，即將建立的未來樂園（勤美學計畫）1年粗估也是10萬∼20萬人。生活事業體要代替勤美做更多ESG企業永續的實現，所以最早我們是從基金會開始做，但後來發現，打造一個具獲利能力的B型企業，它的影響層面才能真正跨出去、更永續，不管我們當初在做樂園或是台中草悟道這幾個項目的邏輯都是一樣的。
吳庭安：春池還是以循環經濟的材料回收為本業，許多新的延伸計劃也一定會繞著玻璃為主、隨著本業慢慢展開。而我的學習背景從材料的循環回收、工業管理到商業管理，剛好對事業是有幫助的，好處是我滿容易跟基層的員工溝通，加上我小時候也待過工廠，所以比較容易了解、融入他們。Jonas剛剛說創新就是風險，我完全同意這件事情，但春池的創新風險比較低，也容易聚焦，當我們不大的時候就要把自己專業的事情做好，有點像職人精神，也像是所謂的T型人才（T-shaped talent），當你的單一專長（I型）做到極致之後就有機會長出T的平台，春池現在是類似這樣的狀態，也展開了更多機會。所以我們的創新模式是站在舊的基礎上去創新，我比較偏向說我們是「創舊」─在很明確的核心背景之下跳脫，而這剛好跟我自己的學習背景很像。
Q：兩位都是親力親為、從公司基層開始，但當初加入集團階段又或是提出新想法時，有哪些磨合和挑戰？
何承育：一開始也是有抗性的，學設計的人進來後先被公司很多的規章跟想法限制住、爭取創新也要學習向上溝通，不管是年紀還是產業，要跨過這件事情都滿困難的，一度也覺得是不是當設計師還比較開心，但後來發現設計師要將自己真正的想法貫徹到底，其實很挑戰，因為實際執行時都有個角色叫作業主或是甲方需要磨合。我就想如果我可以變成業主的角色，就有機會把自己真正想做的事情實際完成，有點像是安在業界裡面的設計師臥底，想辦法把這些好的概念實現，這是我滿重要的使命感，身為一個設計人單純想把設計的想法從無到有的實踐與落實。
吳庭安：Jonas是第一份工作就回去，而我第一份工作是在台積電，那時候剛從英國回到台灣，有很多創新的想法被老闆一一打掉，我就很好奇，「我的概念和邏輯是對的，為什麼不准？」我主管跟我說這個方案好不好其實沒有人知道，但是最後會不會成，承擔的人其實是船長，不是我們這些船員。我那時候印象很深刻覺得「沒錯！一條船最後是船長要承擔責任，當你還沒有肩膀的時候就不要做決策。」這件事一直在我的腦中，所以當我回到春池，就把自己當作一個基層員工，先做出小小的成績再慢慢讓更多人越來越相信我，到現在大部分的判斷是我可以直接決定，因為過去的經驗已經證明了可能可以成功，再加上未來也是能夠自己承擔的。一步步累積關鍵是：你有沒有能力做判斷、能不能承擔失敗結果？如果兩個都成立就可以開始創新，而這的確需要時間。
何承育：我跟TA的狀況有點不一樣，比較像是內部創業，因為公司前輩跟我是不同的專業。剛進公司的時候提的很多想法上面不會接受，但久而久之也能互相理解，這也是經過10多年的磨合，一方面信心也累積夠、歷練不一樣了，加上老闆也開始比較能接受創新的概念。的確一開始也會有批判的心態，但回頭看，就覺得還好有這些前輩的努力，不斷創造穩定營運跟品牌良好形象，才讓生活事業能無畏地嘗試，也許就是本業很保守穩健地走，才讓創新變得有可能。這幾年我對這些專業經理人的心態也有巨大改變，而且勤美50年都是賺錢的事業，光是這件事情就讓人夠佩服了。我也很認同TA講的一開始很多東西是從小事建立，從改造員工休息室到之後我接了大量短期計劃，像是我一進公司是先到勤美誠品的專案下工作、跟著誠品體系與團隊學習，後來才慢慢發展基金會、勤美術館、勤美學、工家美術館等案子，一路慢慢累積下來，下一步再提PARK2，又或是明年的美術館、洲際酒店，項目越來越長久、投資金額越大。
吳庭安：Jonas比我辛苦的是，我一開始是在解決本業的問題，大家對我的信任度比較容易累積，但Jonas一開始是做內部創新，真的很不容易，就像他說的10多年都在磨合。勤美本業是穩定的事業體核心，而所謂核心通常是講話最有力的、老闆也最信任的，因為一個企業要永續不能高談闊論但沒賺錢。我跟Jonas的出發點和一般創業家比較不一樣的是：創業家可能是從0開始，然後不斷連續創業，成功便獲得掌聲、失敗則歸0變成一般人；但我們不是，我們可能是從60分出發，當我們失敗的時候就變成負60，別人會說：「那麼好的基礎給你還搞成這樣！」我們的負擔和創新風險不像一般創業家，所以傳統產業要創新真的不容易，如果你沒有找到對的方式，便很快被淘汰，真的要很有實力才有辦法創新。講到這裡怎麼好像要出書的感覺？
Q：品牌該如何保持跟世代的連結、永續經營？
何承育：以企業來講，50年的老企業要怎麼帶入新的想法或是企業文化很重要，其實傳產更需要創新的能量，不然它轉彎會很慢，勤美有這樣的跨業態的生活事業，無形之中改變了這個事業的文化。同樣是永續，TA是比較著重環保類，我們生活事業則是怎麼讓這個企業對社會或生活貢獻源源不絕創新的可能，不管是勤美學或是草悟道，都希望它成為一個文化的生態系，像是草悟道的小店、即將成立的勤美術館、第六市場充滿想法的攤商、PARK2草悟廣場裡面一群很有想法的老闆。關鍵是這個區域本身的文化性要建立起來才有機會永續，就算不透過勤美或基金會也是一樣，我們的角色就是讓這件事情走得更長遠，事業會有高高低低，但是希望文化能長長久久。
吳庭安：以前也沒有人知道春池，但我們還是做了很多有趣的事情，這就是春池的利基點─不用說的去做而是用做的去說。春池核心的本業是在處理環境不要的廢棄物，這件事情本身是有意義的，但是如何轉譯與一般大眾、年輕人連結？對我來說這就是設計：將好的事情轉譯出去而不用再去重新講一個故事。轉譯有很多作法，從店、作品甚至是平面設計，只要能夠切入核心的東西就很容易開展。作為領導者的關鍵就是如何去找到對的路、做對的事，但我們很幸運的是本來就在做對的事了，很多企業做的事很好卻無法轉譯給一般年輕人，那就是生活產業關鍵的地方，比如說鑄鐵或是建設，年輕人都沒有感覺，但Jonas做的事情就補足了這一塊，我很佩服。
何承育
勤美學執行長暨勤美璞真文化藝術基金會執行長，亦綜管勤美誠品、金典綠園道、第六市場、草悟道生活圈、PARK2草悟廣場與勤美學等。從設計背景跨足品牌管理，10多年來致力於物件活化與創新設計，帶動地方特色與產業發展。勤美集團於1972年成立，以勤儉誠信、美善璞真為原則，將不斷朝向成為循環經濟的實踐者、友善居住環境的提供者、生活美學文化的發掘者。
吳庭安
W春池計畫主理人與春池玻璃副總經理，其專業為玻璃材料的創新研發與工廠之最佳化設計，致力於透過循環經濟的概念，使回收玻璃變成永續的材料。春池玻璃實業有限公司自1961年起投入玻璃產業，本業為專業回收玻璃與再處理之企業，目前為全台最具規模之廢棄玻璃回收業者。跨足於工業原料、科技建材、文化藝術與觀光工廠，其企業理念為永續經營、綠色創新。
整理採訪｜馮興妍
攝影｜林祐任、亮點影像HighliteImages
圖片提供｜春池玻璃、春室、 勤美璞真文化藝術基金會、PARK2草悟廣場、工家美術館
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