什麼是新型態軟性工作組織？深入平面室、偶然設計平等而有機的運營幕後

想創業一定得壓力山大嗎？如果想比freelancer更往前邁一步，除了直接扛起傳統公司組織架構，有種更具彈性的工作型態越來越在獨立工作者間盛行，這次也邀請平面室與偶然設計，與我們分享這種人數少、編制彈性的核心型軟性組織，有哪些優缺點？如何才能運營順暢？

「成立『偶然設計』真的是很偶然的事。」6年前為了參加北美館舉辦的X-Site空間徵件競賽，曾令理與當時散居在英國及台灣的4位夥伴趙尉翔、蔡旼珊、曹凱瑞、羅晨綺，以偶然設計為名共同組隊參賽，並且以作品〈供霧所〉一舉拿下首獎，聊起當時成軍的原因，曾令理笑說其實很單純，「當時我們都還有自己在公司的正職，所以真的就是一個週末一起創作的小隊，沒有特別去想到未來創業與否的計劃。偶然設計的起點，就是設計公司的社畜們不甘寂寞想要做點有意思的創作。」

「會成立『平面室』也不是很有意識，不是目標導向。」張閔涵聊起自2018年與同為平面設計師的李君慈、Rivers Yang一起組成的團隊時如此說著，「之前都是用個人勞報單請款，後來有時需要開發票，又接到一些比較大的案子，就開始去想要怎麼應對。」不同於打定目標就是要創業的創業者，偶然設計和平面室都是因事恰巧而生，成員也並非向外招募，而是就原本熟識的朋友揪群結夥，略帶點誤打誤撞的性質，就這麼開工上路。

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省下管理心思的互補精兵制

有別於一般制式公司組織管理架構，兩個團隊的軟性組織特質首先顯現在人數上，儘管一是建築空間領域、一是平面設計，但兩者都僅有人數精簡的核心成員。偶然設計成隊時只有5人，隨著不同階段的夥伴更動後，現在則是3人；而平面室就算加上初創時期曾加入的陳聖智，也不過4人。「不會想擴張」，張閔涵坦言，話一出口，幾乎是異口同聲地李君慈緊接著解釋，「人多就要管理。少人數比較可以保持各自的時間彈性，還是很像獨立時的樣子。」對曾令理來說，需要費心思管理也是主要考量，「目前沒有想長成很大的單位，大就要管理。現在自由有機的狀態，會受到影響，想維持比freelancer再大一點就好。」

然而人數少，又想要撐起一個組織該有的工作能量，團隊人選的組成方式勢必需要一套邏輯。「我們現在3人，是一個全藝術總監的團隊。」李君慈擅長創作風格強烈的主視覺，張閔涵很會處理內頁資訊、Rivers Yang則是網頁創作領域，閔涵認為彼此的關係是「各有專長的互補搭配。」而成軍以來，第一階段的偶然設計經過了〈供霧所〉的成功，後續又收到幾項專案邀約，曾令理回想當時，「創始單純只是為了X-Site，成員們彼此專長類似，像是朋友揪團，不會特別去分工。」隨著曾經的夥伴們各奔東西，現在的偶然設計由曾令理和兩位陽明交大建研所的校友王嘉澍、魏飴瑩組成。「現在比較不同，會找像是有參數化設計、文書能力等不同專長的人一起。」因為人數少，更要截長補短，才能發揮綜效。

平等而有機的變形蟲式組隊

不過這1+1>2的組隊效益，也不單只是人數少就能實現。讓人驚訝地，兩方團隊不約而同地指出了他們認為軟性組織內部協作的關鍵――「平等」。李君慈進一步說明，「我們是對等的，彼此的能力也夠成熟，當誰對某主題比較有研究，就會去主導。因為對等，就會彼此尊重，內部先開會決定怎麼去滿足客戶的需求，再一致對外嘗試偷渡這些設計概念。」閔涵也認為，雖然團隊是一個全藝術總監的組合，但並不是內部一堆意見的意思，反倒是指每個人具備有足夠成熟的專案整合能力。

無獨有偶，在進行2021年文博會花蓮館專案時，擅長空間規劃的偶然設計像是一個有機的細胞體，再向外邀請不同專長的小型組織，「像是蔡昇達、馮珍珠也是兩、三個人有自己的團隊，跟偶然設計的結構很像，核心成員一、兩個，其他看專案類型，有需要就再伸手出去。」各有專長、彼此對等、沒有硬性科層位階，曾令理指出，「好處是能夠很平等地討論，不是由上而下，常會有出乎意料的好結果。但也有缺點，容易重複做、決策慢、開會討論時間比較久。」

不避談分潤與頭銜經歷，關係更健康

既然是以軟性組織的方式合作，也意味著隨著每次專案組成與運作的不同，分潤方式都會隨之浮動，關於合作，有一說是談錢傷感情，這句話套用在新型態的軟性組織上也是如此嗎？對偶然設計來說，目前還算是個單純的階段，曾令理略帶靦腆地笑說：「以目前接過最大的案子文博會花蓮館來說，因為是標案原本就知道多少錢，大家會一起討論哪件事要花少錢才能做好，不是很商業；加上分給大家的費用，最後大家錢都幾乎用到完，沒什麼賺錢，所以還沒有遇到什麼糾紛。」但也因為這樣，偶然設計特別重視給內外部夥伴們的credit，「在credit上都很謹慎，會讓平常容易放在第二層的單位，都以平等的狀態曝光。」畢竟，燃燒熱血若沒收入，還是得轉換成榮譽或頭銜經歷，才能讓夥伴關係更久遠。

而在平面室這邊，又是另一種狀態，「因為我們平時各自都仍是獨立接案，在收入上比較有餘裕，甚至是本身自帶客源放進平面室，不是一般公司還要去找案子，反倒是自己忙不過來、或是案子較大，所以需要夥伴幫忙。心態是感恩的，更像是互助會。」平時身兼團隊發言人角色的李君慈進一步說明，「分潤的默契，因為本身賺得就足夠，基本盤就很ok，就不會太計較，信任彼此，沒有哪個專案分配起來覺得不開心，要攤開討論也不會害羞，不會避諱去討論爭執，而是就比例去逐案討論，客戶報價前大家就會報對應的價錢。」

兩個團的經驗值分享言談間，竟不約而同地提及了幾個軟性組織的關鍵字：專長互補、關係平等、credit或利潤公開共享，聽起來一切都頗美好。在訪談最末，我們問起若想打造這樣的軟性工作組織，有什麼建議嗎？李君慈直言，「心態不能太愛計較；此外，也不建議年輕設計師比照辦理，若是各自的案源不夠充足，可能會爭吵。必須建立在案量充足、需要彼此合作的前提，不然就不是組隊打怪，而是彼此瓜分寶物了。」曾令理則客觀地就人力特質分析，「因為人數少，所以很挑能力，每個人的表現無所遁形，大家都看在眼裡，壓力也大。必須說軟性組織，最硬的地方就在於能力的強度。是社畜或冗員，就不要去這種地方。」一針見血直指核心，看來想要多自由，就得先多自律，對於創建新型態軟性組織來說，仍是必須。

平面室

2018 年成立於台北，以平面設計為核心的視覺整合團隊，以策略結盟的方式，集結4位獨立、經歷豐富、不同風格的視覺設計師，透過相互合作將成果價值極大化，滿足多樣化的客戶需求。設計範疇包含視覺企劃統籌、藝術指導、品牌識別系統、活動展演視覺、商業包裝、音樂專輯裝幀、書籍及型錄編排等項目。

偶然設計

偶然設計是2016年因參與X-Site 發起的專案形式合作平台， 認為設計過程就如同偶然力的實現，從不可預期的意外中看見創作的機會。而後延續過去雲端機動的特質，持續串聯教育者、設計師、藝術家一同共創。團隊作品以空間設計為主體，涵蓋建築設計、裝置藝術、產品設計、空間策展、材料研究、議題調查，成員組合隨機多元不設限。

文｜方敘潔　

攝影｜林祐任

圖片提供｜平面室、偶然設計

場地協力｜Marais瑪黑家居

更多創業幕後、品牌經營新知皆在 La Vie 2022/5月號《創業者的冒險》

2025年於日本京都 ddd gallery 登場的《C-GRAPHIC/TAIPEI——2020年代台北平面設計展》，由香港平面設計師、策展人毛灼然（Javin Mo）與現居大阪的設計師、策展人及編輯後藤哲也（Tetsuya Goto）共同策展。今年跨出日本，由NOKE忠泰樂生活、明日製作所攜手公益財團法人 DNP 文化振興財團（DNP）移師台北，即日起至11月9日在NOKE 3F Uncanny 展出。

從漢字文化圈到「台北」

《C-GRAPHIC/TAIPEI》源自後藤哲也主編的《C-GRAPHIC INDEX》一書，其中「C」代表「Chinese」，從漢字文化圈出發觀察當代華語平面設計；發展成展覽時，則進一步聚焦於使用繁體中文的城市「台北」，並選擇1980至1990年代出生的設計世代作為主要觀察對象。展覽除了呈現海報、出版物、品牌識別與影像等作品，也試圖理解設計師如何學習、生活、受到什麼影響，以及這些創作如何與城市文化及社會脈絡相互交織。

延伸閱讀：京都ddd gallery《C-GRAPHIC/TAIPEI》展覽現場直擊：台灣設計在日本人眼中，有哪些好奇與獨特之處？

策展人如何觀看這座城市？

對後藤哲也而言，觀看台灣設計的起點，可以追溯至聶永真、王志弘等較早一代設計師，從設計介入公共議題，到漢字、日文與出版設計之間的重新詮釋，都讓他看見台灣平面設計與社會、文化之間緊密的連結。後藤哲也表示：「台灣的年輕世代設計師，常有機會直接參與政府、公共及大型文化活動的主視覺，展現出個人工作室與公共性高度對話的獨特動能。」而對毛灼然來說，他則認為：「風格極其多元且不受拘束。正如展覽主視覺所呈現的，我們大膽運用了呼應台灣『廟宇、夜市、煙火』等在地生活風景的強烈色彩組合，精準體現了當代台北新生代設計不墨守成規、敢於碰撞與實驗的視覺能量。」

首度跨出日本、落腳台北

 《C-GRAPHIC/TAIPEI》展覽首度跨出日本，首站即選擇台北作為落腳處，並非將原有內容原封不動地移植，而是重新回到這座曾經被「觀看」的城市，讓展覽內容更加多元豐富。台北站除原有10組設計師外，進一步擴充至15組，透過不同世代、文化背景與創作方法的交會，呈現更加豐富多元的設計樣貌。展覽不僅呈現了當代台北平面設計的多元創作光譜，也讓觀眾能從不同視角，理解設計如何回應城市文化、社會議題與日常生活，並深入認識當代創作者在不同媒介與領域之間持續探索的實踐樣貌。

同步展出《gggBooks》世界設計典藏

 除了聚焦台北當代平面設計，本次展覽也將觀看視角從台北延伸至世界，展出近40冊由公益財團法人DNP文化振興財團出版的《gggBooks》（World Graphic Design Series／世界平面設計系列）。《gggBooks》系列迄今已累積發行147輯，被譽為一座「微型畫廊」，精選收錄了日本及海外頂尖平面設計師的代表作，匯集充滿獨特個性的視覺內容。本次展覽是台灣首次有系統、大規模地展出此系列叢書，讓觀眾除了能欣賞台灣平面設計師的作品外，也能透過這些書頁窺見世界的設計脈動。

匯聚多位 AGI 台灣會員

值得一提的是，本次策展及參展陣容中，更匯聚多位國際平面設計聯盟 AGI（Alliance Graphique Internationale）會員。AGI 於1952年成立於巴黎，被視為國際平面設計界極具代表性的專業聯盟，會員須經現任成員推薦、審查及投票通過，70多年來全球僅有約500位設計師獲選。此次策展人毛灼然，以及參展設計師葉忠宜、HOUTH何婉君、洪彰聯皆名列其中；在台灣目前僅10位正式會員的情況下，本展即集結其中3位台灣會員，展現2020年代台北平面設計在國際設計脈絡中的能見度與創作實力。

C-GRAPHIC/TAIPEI

展期｜2026年10月8日－11月9日
時間｜週日－週四 11:00–21:30；週五－週六 11:00–22:00
地點｜NOKE 忠泰樂生活 3F Uncanny｜台北市中山區樂群三路200號 (捷運劍南路站)
票價｜NT$100（限 Uncanny 現場購票）

_{資料提供｜NOKE忠泰樂生活、文字整理｜Adela Cheng}

Branding到底在做什麼？花這麼多錢重新設計Logo，改這麼一點誰看得出來？CI、VI等於Branding嗎？關於品牌的視覺，總是社群上容易引爆的話題。這次決定認真以待，由永真急制負責人聶永真、HOUTH藝術總監何婉君、Local Remote創意總監劉書堯，直面討論Branding的疑難與雜症。

➣本文選自La Vie 2026／7月號《台灣宵夜誌》，更多精彩內容請點此

不論是否關注設計，每人每天幾乎都會接觸到品牌視覺，以Logo為首，在線上與線下間，化身為商品包裝、店面裝潢、指標系統等為人所知。從新品牌的視覺釋出，到既有品牌的視覺再造（Rebranding），也總是能在社群引起討論。像是2016年Pentagram設計的Mastercard新Logo，微調了相疊的紅黃兩色圓圈，並將品牌名改成全小寫移到圈外；2021年小米發布由原研哉做的新Logo，方形改成圓角的更動，均在社群上掀起熱議。

真要討論Branding，得先釐清定義。在設計層面，常常會聽到CI（Corporate Identity，企業識別）和VI（Visual Identity，視覺識別），但其實兩者分屬不層級。Branding為品牌塑造的最大概念，CI是其中一環，而CI又包含MI（Mind Identity，理念識別）、BI（Behavior Identity，行為識別）和VI。

MI為精神層面，例如企業經營理念、口號等，用來建立內部自身認同；BI和VI都是面向外部，差異在於BI指涉服務等非視覺的面向，VI則以Logo等視覺來呈現。至於CIS、VIS這類加上系統（System）的簡稱，實質意義和CI、VI相同，因其本來就是一套系統。

面對這個話題與難題拉滿的議題，La Vie邀請設計師聶永真、何婉君、劉書堯（Brian），從自身經驗出發，分享Branding的眉角與見解。

Q：設計師會如何定義Branding？

聶永真　Brand是品牌，Branding是幫這個品牌做某些事情，我會這樣去定義。我不認為它等於Logo或CI、VI，應該說品牌裡有包含這塊。品牌也包含了品牌的人設、對外展現的姿態等。例如做唱片，藝人本身是品牌，專輯設計只是其中一環，還包括歌手人設、專輯收歌、MV等，這一整個集合體才是Branding。

何婉君　Branding比較像是如何讓大家感受你、識別你，它是一整套行為。社群上滿常討論VI或CI是不是Branding，其實它們完全在不同層次。1960～1980年左右，很多成功的企業開始以CI的角度切入，而CI還包含了品牌理念、管理層面、對外溝通等。許多人常說設計師在做CI，但其實大部分設計師做的是VI。

Brian　我覺得Branding更像是精神象徵，CI或其他手法，都只是傳達這個精神象徵的方式之一。這也是為什麼Branding前期，很常伴隨大量的調研、策略甚至TA（Target Audience，目標受眾）調查等，都是為了釐清品牌的核心到底是什麼。

Q：做Branding一定要包含Logo嗎？

Brian　不一定。取決客戶的商業需求，有沒有需要Logo來支撐他的品牌。

何婉君　Logo通常是能最快記住一個品牌的視覺，所以很多品牌或企業想做Logo，要累積大眾對它的記憶度。但像無印良品，大家記得的是很簡約、很極簡的設定，反而Logo不是重點。所以真的像Brian說的，看案子而定。

聶永真　基本上很多品牌都有Logo，但在討論品牌記憶點時，Logo不必然同時出現。除了婉君提到的無印良品，像我們看到蒂芬妮藍（Tiffany Blue）時，就知道是Tiffany，即便沒有任何Logo；或當我們提到某種皮革格紋，就會與Bottega Veneta產生連結。

Q：在品牌案中，設計師通常只負責VI嗎？還是也會參與到BI或MI？

何婉君　有些案子的確會從品牌策略開始，要做市場調查、競品分析、訪談決策人等，再把結果整理成可以應用到策略面的東西，就會產生品牌定位、品牌策略等，之後才進到VI。但我們大部分接觸到的，還是以VI為主。另外也有業主已經有找品牌顧問公司，就會用比較完整的CI概念和我們溝通。

Brian　以我們接觸到的台灣品牌來說，比較少企業會真的追求到BI和MI，但他們都會有自己的想法，只是沒有統整出準則。一個案子接下後，如果客戶沒辦法在3～5句話說出自己品牌在做什麼，那可能代表產品很厲害，但缺少一個核心敘事，這時候我們就會跳進去幫他們想品牌核心。做策略其實是為了取得共識，讓設計結果不是你喜歡、我不喜歡、他喜歡，而是可以回溯到TA和市場的需求。

聶永真　BI、MI理論上不會在設計公司的範圍。一間企業要做完整的CI，除了找我們，也要找其他公司。有些企業在創立10、20幾年後，才會找品牌顧問公司重新整理，把BI、MI補完。但就設計師來說，比較健康的流程是先有BI、MI，才會進到VI。因為設計一定要有一個明確框架，才會知道可以發揮的空間。有時會遇到客戶放太多信心在設計上，認為可以像機械降神一樣，一切都完美解決。我們也會告訴他們，假設以消費品為例，我們能作為設計師和部分消費者，提供策略上的想法和建議，但如果要做得更精準，必須由其他專業公司來做。

Q：經手過的品牌案最短和最長的時間各是多久？

Brian　伯朗咖啡做了3年才落地，主要是因為組織很大、整合困難，產品線也很多，中間也有找顧問來幫客戶上品牌策略的課。如果Brief很明確，或品牌規模不大，單純想在視覺上有一個統整的表現，推進就會比較快，最快有過1個月。

何婉君　通常2～3個月。目前最久的約1年，因為客戶要開店，前期產品研發、命名、溝通策略等，再到找店面、裝潢、包裝設計等，時間就會拉得比較長。

聶永真　有幾個月可以完成的，也有幾年的。臺中綠美圖VI做了3、4年，SANAA找我們加入這個案子時，建築剛正在蓋。之後每做到一個進度，就要跟臺中市政府文化局和建設局提報，說服為什麼要使用這套視覺系統，慢慢地一關一關過。但也不是這幾年每天都在做，就是做好後等待排程，等共識會議再去提案。

Q：做視覺前做過哪些調研？

Brian　以我們最近剛完成的BabyCity娃娃城Rebranding為例，內部調研就花了滿多時間。我覺得訪談很大的作用，是內部凝聚力的提升。因為像這種大型企業，每個主管都各據一方，老闆其實很需要主管們的支持，去做這麼大的改動。我們有設計問卷，也會在沒有通知的情況下，把他們邀來Workshop，從主管、基層員工到門店人員、批發商都有聊到。

做完會發現，每個人對公司的理解都不太一樣，我們會把這個結果統整給老闆，讓他去做內部整合。假設結論是，大家都認同品牌具有歷史價值，那我們就會把這個精神轉移到視覺上。

何婉君　最近做朋丁書店的Rebranding也有做問卷，完全針對熟客，了解他們對朋丁的感受、來這裡的目的等。除了幫助業主找到自我認同，也能讓我們知道需要重新設計到什麼程度。比如說大家都認同它是中性溫暖的地方，那我們就不會做得很理性、很有距離感。

另一個比較複雜的調研是二水車站的指標設計，除了訪談站長和基層員工，也有針對居民設計問卷，因為公共建設很需要民眾的參與。指標系統也都要放樣，我們做了3種不同大小的樣，測試近看和遠看是否清楚。也邀請行動不便者、長者、年輕人等不同族群，在沒有任何告知的前提下實際走過，提出自己遇到的問題。

聶永真　我們大概有一半的客戶，事前已經準備好策略和田調。像刷樂的案子，會有一個廣告公司介於我們和客戶之間。民生用品非常注重數字和消費者族群反饋，開案時會由廣告公司向我們Brief，產品希望打入的核心族群和競品分析等。

但我想分享另一個觀點，我們之前做過一個VI，提案一路過到最後，突然某位主管說：要不要放下去給所有員工票選？員工有700、800人，對他們來講是民主，但對我們來講，設計不能被民粹干涉。我覺得任何專業都是一種權威，你必須要去相信那個權威，一旦導入民粹來做選擇，選出來的結果絕對是折半。那時候花了滿多時間說服，不要做這件事。所以反過來說，有些田調的確是必要，但這種民粹某種程度也是一種田調，而我不覺得它需要被執行。我們在做設計前，也一定會先確認誰是最大的權力決策者，否則任何田調都會變得沒有意義。

Q：你們在提案簡報上會有什麼風格或策略？

Brian　在進到實際的設計前，我們會有一個環節叫「設計對焦」。假設講到「時尚」，有人想到很尖銳、有人認為很圓潤，我們會用前期策略推導出來的詞彙，搭配圖像和客戶說明，之後設計大概會有怎樣的表現，確保雙方共識。提案時我們會提供兩案，簡報風格就跟我平常講話一樣。我們滿注重概念的鋪陳，像是最近做黑松沙士的Rebranding，客戶最直接的目的是要減塑，把寶特瓶的整身塑膠包裝減成只有一條。這個「撕掉標籤」的動作，讓我們想到現今沙士也已擺脫「吃苦後來一杯」的標籤，便以此連結到我們的設計概念。

何婉君　我們也會有類似Brian的設計對焦，因為客戶一定有自己的想法，但很多時候你不問，他不會講。比如他其實想要Logomark（圖標）加上Logotype（字標），如果沒有溝通到，結果做了很多Logotype為主的Logo，就是做錯需求。針對字體風格，我們會用類似十字象限的表格，引導客戶找出期望的風格區間。其他像色彩、精神面的想法和故事，也會透過簡報幫助彼此對焦。提案也是兩款，但會做出大幅度差異，而非同一方向的細微差異。簡報以白底黑字為主，透過設計脈絡與決策理由引導理解，讓客戶聚焦在內容與作品本身。

聶永真　簡報會花一半左右的時間，解釋這個案子的設計準則、設計方法，如果是商品案，會說明競品和市場考量。並鋪陳接下來會看到的提案，為什麼是從這個脈絡下手，以及為什麼不能從其他脈絡出發，可能會失敗的原因是什麼。這些脈絡和心理建設都做好後，才會進到正式提案。我們也是提兩案，風格會比較像聊天，即便在場有20幾個主管，還是會想辦法用聊得讓氣氛變得比較輕鬆。

Q：會提視覺上的Reference嗎？

聶永真　不會，怕客戶可能會它被拉走。

何婉君　我們也不提，容易會限制發展與想像。

Brian　我們會很隱晦地提。假設客戶說他要一個「超前」的Logo，那他的超前是什麼樣子？是很明亮，還是要到外太空？我們會用很隱晦的方式，引導他說出他的想法。

Q：遇到客戶和你們意見不同時，會怎麼解決？

Brian　想要讓案子安全降落，勢必得做出妥協。但也有說服成功的案例，伯朗咖啡的Logo是伯朗先生，它原本有身體，而我們主張去掉身體。當時伯朗咖啡把Logo當成一個IP，還可以換衣服、換帽子，每個部門主管也對這個人要長什麼樣子，各有各的想法。我覺得應用上會造成混亂，應該要把它當成一個神聖的標誌，不能隨意更動。這件事情一路說服，最後客戶也同意，認為這樣也能節省內部資源，且衣服細節太多，Logo縮小應用時也很難辨識。

何婉君　還是會努力一下，但會在合約規範的次數裡。如果超過，就是看願不願意加預算，如果沒有就是照合約走。也有過一開始就很明確地不順利，雙方達成共識和平分手的案例。

聶永真　我們好像都滿順利，沒有真的遇到品味相左到太嚴重的。但以防萬一，我們在合約上還是會寫退場機制。若提案後雙方無法達成共識，甲方或乙方任一方，可自行提出終止合約。我們不只是把這個權利放在甲方，乙方也有。

Q：Branding和Rebranding各有哪些挑戰和趣味？

Brian　Rebranding還是最難的，一方面得顧到原有的品牌資產，又有新的任務要達成，且客戶通常都會要求在中間找一個平衡點。因為某種程度要推翻之前做的事情，所以設計的理由必須充分，也有更多相關利益需要滿足。至於做新的品牌，發揮空間就比較多一點。兩個都滿好玩。但做舊的品牌影響力比較大，因為企業勢必是有一定規模，才會想Rebranding，看到新商品在市面上，就會滿有成就感的。

何婉君　我也覺得Rebranding比較難。它有一些共同的記憶，然後這個記憶可能會被挑戰。大家對它也比較會有情感價值，可是那不一定符合現在的應用。這也很有趣，如果能在這樣的限制下，做出一個符合這個時代，同時保留它原本精神的設計，就會覺得有一種很聰明的感覺。做新品牌框架相對沒那麼多，和平常設計師在做的事比較相似。

聶永真　我同樣覺得做Rebranding很有成就感。像Brian提到的，企業本身已經有一定資產，當案子到你手上，會有一種想要把它做好的責任心。而且你就是可以決定它的人，那種使命感很讚。只是跳出來講，台電的案子剛好變成政治攻防籌碼，就變調了。但我們其實沒有太放心上，過了5、10年後，它其實就已經被長久建立在那，這才是比較重要的。

Q：社群上大家常常討論，花這麼多錢做Rebranding，卻看不出新的Logo 改動了哪些。從設計師角度會怎麼看？

Brian　企業要Rebranding的目的，很多時候不是改Logo。比如說它想要IPO（Initial Public Offering，首次公開發行）、內部重整，或因為被收購想做行銷宣傳，都可以是理由。Logo只是作為一個啟動點，來推動企業背後想要達成的目的。

何婉君　像朋丁為什麼要Rebranding，其中的原因，是它在綠美圖有新的店，品牌也即將迎來第10年，開始思考Logo在營運上的變化是否需要有新的設計對應。有時候Rebranding也真的是更符合時代，例如數位應用，或是連原本的線下應用都已經不好用了。通常主要動機，比較不會是Logo不好看，背後都牽涉到很多決策面。

聶永真　我覺得公眾的反應當然值得理解，但如果只停留在眼前的聲量，可能就會錯過設計真正想解決的問題。很多Logo的改變，需要放到品牌長期發展裡去看，價值才會慢慢浮現，因為第一印象和長時間的使用經驗，往往是兩件不同的事。另一方面作為設計師，像Mastercard或小米的Logo改變，我們一看就知道它的確是變得更當代、更明快，品味變得更好、更漂亮。我們知道這點就很重要了，因為設計師的責任和使命，就是要走得比大家更前面一點點，然後讓品牌可以走得更遠。

Q：許多設計在網路上會被比對「長得很像」。設計師會怎麼看待，又如何定義抄襲？

Brian　我覺得現在的設計，在那麼多文化背景交疊下，真的很難說是百分之百原創。我自己會覺得，抄襲是在有意識的情況下，去模仿別人的作品，且視覺上很相似。但有時候你可能沒有看其他Reference，完全是按照自己的脈絡來做，最後嘗試出來的結果，被別人找出很類似的Reference，那對我來講不算抄襲。這真的很難定義，也很容易被人拿出來作文章，你說你沒抄，其實也百口莫辯。但我覺得以設計師來說，只要脈絡上問心無愧，我覺得在本意上不太會構成抄襲。

何婉君　設計師通常都看得出來一個作品是否受到其他作品影響，以及靈感可能來自哪裡。作品之間難免會有相似之處，但相似程度與是否構成抄襲仍有差別。我認為設計並不是憑空產生，而是在既有文化、視覺語言與設計脈絡上持續演化與重新組合，重點在於如何結合當下的概念、故事與觀點，創造新的詮釋。因此，我們平常會看大量的設計案例，了解哪些表現方式已經被使用過，也提醒自己避開過於相似的做法。我自己完成作品後，也會再用以圖搜圖檢查是否與既有作品過於接近。要做到完全沒有任何人做過並不容易，但設計師必須對相似性的界線有所判斷，也必須尊重他人的創作成果，避免落入抄襲，我認為這是最基本的專業倫理。


聶永真　設計師都會看脈絡，這個東西是怎麼產生出來，又是如何發展出來，那個是最重要的。最後出來的成果，如果跟另外一個世界上既有存在的設計，它們看起來形態類似，我也不會馬上斷言是抄襲。形態類似不等於一模一樣，只是看起來的樣子有點像，但還是會有30、40%的落差，那基本上就不太可能構成抄襲。所謂的抄襲來自於直接，如果是以視覺設計來講，就是形態的仿造，它是沒有前面的研究和發展。如果每個案子都有一個脈絡，一路走下來並發展出這個形狀，基本上它就是成立的。

聶永真
永真急制Workshop負責人，2012年入選國際平面設計聯盟（AGI）。團隊作品繁不及載，設計作品跨及商業及獨立品牌、展覽、文化、出版、音樂、劇場等領域，擅於從創作源頭涉入更多詮釋和引導，熟練而從容地駕馭畫面、符號及素材，開拓了另一種觀看平面視覺與理解的角度。

何婉君
HOUTH藝術總監，2024年入選國際平面設計聯盟（AGI）。2014年與黃紀滕共同創立HOUTH，團隊專注於品牌與視覺識別設計，作品橫跨商業與文化藝術領域。以策略性思維與開放性作為方法核心，持續探索設計與文化的邊界。

劉書堯
Local Remote創意總監。2021年創立Local Remote，專攻品牌、視覺傳達、空間設計及策略，致力為品牌打造多面向的架構，整合實境與虛擬的感知，創造線上線下一致的連貫性體驗。近年延伸出生活風格餐飲品牌「Local Local」，現有店面包括Local Local Coffee、Local Local 中山、Local Local Park，持續探索商業與美感的邊界。

_{採訪整理｜張以潔　攝影｜劉璧慈
圖片提供｜永真急制Workshop、HOUTH、Local Remote}

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